포춘 순위에서 1위인 월마트에 이어 전 세계 2위 유통업체는 프랑스의 까르푸다. 포춘 순위로 보면 32위다. 까르푸는 월마트처럼 우리나라에 할인점으로 진출했다가 제대로 정착하지 못하고 물러났다는 공통점을 지니고 있다. 1959년에 프랑스 파리 근교에서 탄생한 까르푸는 의류 소매업을 하는 푸르니에(Fournir) 일가와 식료품 도매업을 하는 디포레이(Defforey) 일가가 공동으로 창업 하였다. 이들은 2018년 동계 올림픽 대회 유치를 놓고 평창, 뮌헨과 경합했던 프랑스 남동부의 안시(Annecy)에 첫번째 매장을 열었다. 슈퍼마켓 형태의 이 매장이 다섯 개의 길이 교차하는 지점에 위치한 것에 착안하여, ‘교차로(crossroads)’란 뜻을 가진 프랑스어 ‘Carrefour’라는 이름을 붙였다. 그러다가 까르푸는 1963년 파리 근교에 새로운 컨셉의 소매 매장을 오픈했다. 까르푸는 식료품, 의류, 잡화 등을 한 곳에 모아 저렴한 가격에 공급하고 셀프 서비스로 구매가 이루어지는 형태의 소매업을 처음으로 시도해 시장에 돌풍을 일으켰다. 까르푸가 시도한 방식은 식품 중심의 슈퍼마켓과 할인판매점, 창고소매업의 장점만을 결합한 ‘하이퍼마켓(Hypermarket)’였는데, 이러한 업태는 세계 최초였다. 소비자는 일반 상품과 식품을 한 지붕 아래에서 편하게 살 수 있어서 이러한 업태는 빨리 확산되었고 1976년부터는 자체상표 부착 브랜드도 만들어 까르푸 매장에서 판매하기 시작했다. 까르푸는 크게 5개 형태로 운영되는데 하이퍼마켓(Hypermarket), 슈퍼마켓(Supermarket), 하드디스카운트스토어(Hard discount stores), 편의점(Convenience stores), 캐시앤드캐리(Cash & carry)가 있다. 핵심 사업인 하이퍼마켓은 1차 식품류를 위주로 하는 대형 슈퍼마켓에 잡화, 의류 등의 상품 구색을 추가한 형태를 말한다. 하이퍼마켓은 까르푸를 대표하는 매장 형태로 매장 수는 1400개 정도가 있지만 그룹 전체 매출의 63%를 차지할 정도로 막강한 수입원이다. 슈퍼마켓으로는 전 세계에 3천 개의 매장이 있으며 매출로는 21%를 차지하고 있다. 하드디스카운트스토어는 최근 유럽에서 인기를 끌고 있는 매장 형태로 대형마트보다 20~30% 정도 더 저렴하면서 높은 품질을 자랑하는 초저가 할인매장으로 6,400개 매장이 있으며, 전체 매출의 11%를 차지한다. 하드디스카운트스토어는 유명상표 대신 자체상표 부착상품을 전면에 내세우고, 잘 팔리는 생필품 위주로 품목을 제한하며, 검소한 점포 환경이 특징이다. 편의점은 5천여 개가 운영되고 있다. 캐시앤드캐리는 현금으로만 결제할 수 있고 배달을 해주지 않는 반면 저렴한 가격이 특징인 도매 할인점으로 300여 개 매장이 있다. 프랑스에서만 보면 편의점 매장 수가 3,245개로 가장 많고 슈퍼마켓은 1,021개, 하드디스카운터는 897개, 하이퍼마켓은 218개, 캐시앤드캐리는 134개 매장을 가지고 있다. 까르푸는 다양한 매장 형태만큼이나 각각의 브랜드를 가지고 있는데 모두 인수합병으로 가능했다. 슈퍼마켓 형태인 글로비, GB, GS 등이 있고, 하드디스카운트스토어 형태인 디아, 편의점 브랜드인 마르세플러스 등이 있다. 까르푸는 우리나라에 진출하여 현지법인을 설립하고 1996년 최초의 매장을 부천 중동에 세웠는데, 경쟁사인 홈플러스나 이마트, 롯데마트에 점차 밀려 2006년에 이랜드그룹에 16개 매장을 매각하고 철수한 바 있다. 월마트와 함께 세계 유통시장을 선도하고 있는 까르푸가 이처럼 한국에서 초라한 성적을 거두고 떠난 이유는 현지화에 실패했기 때문이다. 까르푸는 한국 유통업과 소비자들의 특성을 무시하고 글로벌 스탠더드만 강조하며 전 세계에서 사용되는 글로벌 전략을 동일하게 한국에서도 끼워 맞춰 적용했다. 따라서 까르푸는 국내 할인점 시장에 선두로 진출했으나, 시장점유율은 경쟁사들보다 한참 뒤쳐졌다. 첫째, 까르푸는 최소한의 직원 및 서비스로 비용을 줄이고 많은 물건을 싼 가격에 공급하는 가격경쟁력 중심의 글로벌 경영전략을 한국시장에도 그대로 적용했다. 하지만 한국 소비자들은 단순히 저가의 상품을 전시한 쇼핑매장이 아닌, 고객들의 다양한 가치를 충족시켜줄 수 있는 복합 쇼핑 공간을 원하였다. 둘째, 국내 소비자들은 가끔 한번 할인점에 들러서 한번에 많은 제품을 구매하기 보다는 필요할 때마다 소량의 제품을 구입하기 때문에 주택에 가까운 할인점을 선호한다. 하지만 까르푸는 주로 자가용으로 이동해야 하는 도심 외곽지역에 위치했고, 고객이 알아서 찾아오게 만드는 소극적인 마케팅 전략으로 일관해 왔다. 셋째, 까르푸는 국내 할인점 중에서 가장 늦게 신용카드 결제를 도입하였는데, 이유는 카드수수료로 인한 이윤 감소 때문이었다. 반면에 경쟁사는 제휴카드와 마일리지 포인트를 개발하여 고객의 편의성을 높이고 고객 충성도를 향상시키기 위해 노력했다. 이처럼 까르푸가 한국 시장에 대한 이해가 부족했고, 본사의 경영전략을 한국에 그대로 적용했던 이유는 한국진출 당시 한국 법인장과 지점장들이 대부분 한국사정에 대해 모르는 프랑스인들이었고, 현지사정을 잘 아는 전략적 파트너를 두지 않고 단독으로 사업을 추진했기 때문이다. 또한 한국에서 주요경영 사안을 결정할 때 프랑스 본사의 결재를 받아야 하는 결재체제 때문에 까르푸는 경쟁사보다 항상 느리게 움직일 수밖에 없었다. 산업분야 중에서도 가장 국제화되기 어렵고 현지의 특성에 맞추어야 하는 분야가 바로 유통이지만 까르푸는 이러한 산업적 특성을 무시하고 유럽식 매뉴얼대로 밀어붙이다가 한국에서 철수했다.하지만 비슷한 시기에 진출한 중국에서는 성공적으로 사업을 이어가고 있다. 중국에서만큼은 월마트를 제치고 최고의 외국기업으로 군림하고 있는 까르푸의 성공비결은 바로 철저한 현지화에 있다. 중국에 막 진입할 당시 까르푸는 과감하게 중간관리자에 권한을 부여하여 중요 정책 외에는 실무자와 관리자가 동의하면 바로 집행될 수 있도록 하였다. 또한 의사결정단계를 간소화하였고 각 매장 점장의 권한을 강화시켰다. 그 결과 세계 1위 월마트도 중국에서만큼은 까르푸에 밀리고 있다. 2010년에 발표된 중국 100대 유통업계 매출 순위에서 월마트는 중국에서 340억 위안의 매출을 올려 할인점 순위에서 5위에 머물렀고, 366억 위안의 매출을 기록한 까르푸는 3위에 올랐다. 까르푸는 프랑스는 물론 스페인을 비롯한 유럽 각국에 가장 많이 진출해 있고, 남미에도 브라질, 아르헨티나, 콜롬비아를 중심으로 매장을 많이 보유하고 있다. 아시아에서는 한국에서는 사업을 철수한 대신 중국에 집중하여 중국에 184개, 인도네시아에는 99개, 대만에는 64개, 말레이지아에는 27개 매장을 보유하고 있다. 글 : 김민주 (리드앤리더 대표 겸 이마스(emars.co.kr) 대표운영자

소매유통업체의 업태는 매우 다양하다. 백화점, 할인점, 편의점, 기업형 슈퍼마켓(SSM), 카테고리킬러, TV홈쇼핑, 인터넷쇼핑몰이 바로 그것이다. 우리나라에서는 아직 백화점이 놀라운 적응력으로 강세를 보이고 있지만 미국이나 일본에서는 백화점이 다른 업태, 특히 할인점에 비해 크게 밀린 상태이다. 1960년대까지만 하더라도 미국은 유통업계에서 백화점의 전성시기였다. 하지만 1960년대 들어 백화점의 대항마인 새로운 유통업태가 생겨났는데 그것이 바로 할인점(discount stores)이다. 특히 1962년을 주목할 필요가 있는데 이 연도에 월마트(Wal-Mart Stores), 케이마트(K-mart), 타겟(Target), 울코(Woolco)가 동시에 설립되었다. 한 연도에 네 개의 할인점이 동시에 생긴 것은 우연이라 할 수도 있지만 할인점이 향후 대세로 다가올 것이라는 판단을 많은 사람들이 했기 때문일 것이다. 울코(Woolco)는 그 당시 잡화점 형태의 유통업계의 강자였던 울워스(Woolworth)가 할인점으로 만든 것인데 그 후 경쟁에서 뒤져 1983년에 폐업하게 된다. 최근 들어 성장세가 많이 수그러들었다고 하지만 월마트가 할인점 업계에서는 단연 1위다. 월마트는 사실 할인점에 국한되지 않고 미국 최대, 세계 최대 기업이다. 128년 역사를 자랑하던 몽고메리 워드(Montgomery Ward)는 월마트의 위력에 눌려 일찍이 2000년에 파산했고, 1970년대까지 기세등등하던 케이마트 또한 2001년에 파산선고를 받았다. 하지만 월마트의 위력에 눌리지 않고 일취월장하여 2012년 현재 할인점 업계에서 2위를 차지하고 있는 기업이 있다. 바로 타겟(Target Corporation)이다. 타겟은 원래 백화점 데이톤(Dayton), 허드슨(Hudson), 마샬 필드(Marshall Field’s)를 운영하는 데이톤허드슨 기업(Dayton Hudson Corporation)에서 하나의 사업부로 탄생되었다. 데이톤허드슨은 1902년 조지 데이톤이 미네소타주 미니애폴리스에 데이톤드라이굿즈(Dayton Dry Goods Company)를 만들면서 시작되었는데 1911년에는 미니애폴리스에서 데이톤 백화점을 오픈해 규모를 크게 늘려 나갔다. 그런데 1960년 들어 백화점만으로는 향후 성장 잠재력에 한계가 있다고 판단하여 1962년 미국 미네소타주의 로즈빌에 새로운 할인점 형태의 타겟 매장을 처음으로 열었다. 백화점이 할인점 사업에 뛰어든다는 것은 사실 상당히 어려운 결정이었다. 소비자에게 정체성 혼란을 가져올 수 있었기 때문이었다. 하지만 이 회사는 황소의 눈을 찌르듯이 소비자가 원하는 과녁인 상품, 서비스, 가치, 체험을 제대로 맞춰 공급해주겠다는 의지를 가지고 사업을 적극 추진했다. 겉보기에 타겟은 다른 대형 할인 매장과 다를 바가 없었다. 그러나, 모회사가 백화점이라는 것을 반영이라도 하듯, 백화점 제품에 비해 격과 질이 결코 떨어지지 않는 물품만을 판매했다. 하지만 가격은 여전히 대형 할인 매장 수준이었기에 타겟은 중산층 고객들의 환영을 받으며 크게 성장해 왔다. 2011년에 타겟은 미국내 1,763개 매장에서 7백억 달러의 매출을 올리고 있다.

타겟이 이렇게 급성장하게 된 근본적인 이유는 무엇일까. 무엇보다 ‘질 좋은 제품을 싼 가격에 파는 할인 매장’이라는 차별화된 포지셔닝에 있다. ‘가격은 할인점, 서비스는 백화점을 지향한 것이다. 이 회사의 슬로건인 ‘Cheap and Chic’, 즉 '싸고 세련되게’를 보면 이 할인점의 특성을 잘 알 수 있다. 월마트를 한 번이라도 가 본 사람은 알겠지만, 월마트의 첫인상은 ‘물건이 쌀 것 같다’ 이다. 그도 그럴 것이 선반에 물품을 쌓아놓고 파는 식의 창고형 매장이기 때문이다. 하지만 사람들이 단지 물건이 싸다는 이유만으로 선뜻 물건을 구매할까? 오히려 가격이 낮으면 질이 정말 나쁜 싸구려 물건일 가능성이 다분하기 때문에 구매를 꺼리는 수도 있다. 창고형으로 물건을 진열해 놓은 방식은 이런 우려를 더욱 부추기게 마련이다. 하지만 타겟의 레이아웃 방법은 다른 대형 할인 매장과 다르다. 같은 대형 할인 매장이지만 타겟은 상품을 깨끗하게 진열해 놓은 것이 마치 조그만 백화점 같은 느낌을 줄 정도다. 그리고 타겟 매장에는 스타벅스 매장이나 스시바 매장도 있는데, 상류층 문화를 대변하는 스시바는 타겟의 고급 이미지를 올리는데 기여함은 물론이다. 또한 타겟은 전단지나 값싼 잡지 광고가 아니라 고급 패션 잡지에 광고를 내보냈다. 온갖 고급품으로 가득 차 있는 패션 잡지를 보는 계층은 누구인가? 가격에 그다지 민감하지 않은 중산층이다. 대형 할인매장으로는 처음으로 고급 패션지에 광고를 실은 타겟은 마치 엄청나게 큰 실수를 한 것처럼 보였다. 그러나 이 과감한 프로모션은 대형 할인 매장에 대한 중산층 고객들의 편견을 불식시켜주는 역할을 하였다. 타겟은 유명인사를 통해 이미지를 좋게 하는 행운도 얻었다. 미국의 유명한 토크쇼에 출현한 영화 배우 사라 제시카 파커(Sarah Jessica Parker)가 타겟이 생각치도 않은 입소문을 퍼뜨린 것이다. 그녀는 19.99 달러로 새로 구입한 그녀의 면 파자마를 자랑하면서 “이 옷을 타겟에서 샀다”라고 얘기한 것이다. 예기치 않던 이 여배우의 공짜 PPL(간접광고)에 사람들은 타겟에 대해 강한 인상을 받았고, 다음 날 타겟 매장은 그 면 파자마를 사려는 사람들로 북새통을 이루게 된다. 타겟의 심벌은 그야말로 황소눈(bullseye) 모양의 타겟이다. 사냥을 하거나 총을 쏘기 위한 빨간 동심원이 바로 그것이다. 심벌 자체로도 있지만 개의 눈 주위에 동심원을 넣어두어 멀리서도 사람들의 이목을 끈다. 타겟 사업을 시작한 1962년부터 1968년까지는 동심원의 개수가 더 많았지만 그 후 동심원의 개수를 약간 줄였다. 타겟의 컬러는 눈에 확 띄는 레드(red)인데, 매장 내부를 보면 온통 빨간 색이다. 타겟은 월마트와는 달리 지역주민들과 좋은 관계를 유지하는데 성공했다. 1995년부터 지역의 공립학교와 협력하여 성적이 낮은 학생들에게 타겟에서 일할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 지역 학생들이 미래를 포기하지 않고 적극적으로 사회에 진출하는 데 크게 도움을 주었기 때문에 타겟의 이런 사회공헌 활동이 지역주민들에게 큰 호응을 얻은 것은 물론이다. 타겟은 환경 활동에서도 적극적이다. 유통매장에서는 쓰레기가 매우 많이 나오는데 매장에서 발생하는 쓰레기의 77%를 재활용하고 있고, 업무 전산화를 통해 유통과정에서 발생하는 종이 사용을 최소화하고 있다. 타겟의 발표에 의하면 타겟 고객은 평균 나이가 40살, 연소득은 6만 4천 달러, 43%의 고객이 아이를 가지고 있고, 학력은 대학 이상이 57%를 차지하고 있다. 이런 고객을 타게팅하여 타겟은 상품을 소싱하여 판매하고 있다. 타겟은 데이톤허드슨 기업의 사업부로 시작했지만 큰 성공을 거두자 2000년 들어 회사 이름을 아예 타겟(Target Corporation)으로 바꾸었다. 그리고 매장의 형태도 다양화했다. 타겟에는 세 종류의 점포가 있다. 할인점 형태가 타겟의 주력이고, 이보다 매장규모가 70% 정도나 큰 타겟그레이트랜드가 있고, 수퍼마켓처럼 식료품을 강화한 수퍼타겟이 있다. 또 타겟닷컴이라는 온라인쇼핑몰도 있어 오프라인 매장이 없는 곳에서도 타겟 제품을 구매할 수 있다. 2008년 미국에 불어 닥친 불경기에 살아남기 위해 타겟은 어떤 행보를 보였을까? 타겟 브랜드의 신용카드와 직불카드를 가진 고객에게 전 품목 5%를 할인해주는 정책을 전격적으로 도입했다. 정상적인 상황에서는 이런 할인 정책은 실행하기 어려우나 위기 극복을 위해 도입되었고, 이로 인해 매출은 늘었고 수익은 줄어들었다. 2010년 8월에 타겟은 획기적인 패션쇼를 벌여 유명세를 탔다. 뉴욕의 스탠다드 호텔을 통째로 빌려 4만 개가 넘는 LED 조명이 설치된 호텔의 전면이 보이는 155개의 방에서 패션쇼를 했기 때문이다. 66개의 환한 방에 댄서들이 가을 시준 상품들을 입고서 있으면 초대받은 사람들은 호텔 외부에 있으면서 한밤 중에 벌어지는 환상적인 라이브 패션쇼를 즐겼다. 물론 이러한 패션쇼는 페이스북을 통해 라이브로 중계되어 대단한 반응을 일으켰다. 그래서 이 옥외광고 캠페인은 2011년 칸광고제 아웃도어(outdoor) 부문에서 금상을, 미디어 부문에서 은상과 동상을 수상했다. 그동안 타겟은 외국 진출에 적극적이지는 않았다. 2005년이 되어서야 인도에 진출했고 2011년에 옆 나라인 캐나다로도 진출했다. 캐나다 전역에서 220개 매장을 가진 캐나다 제2의 유통기업인 젤러스(Zellers Inc.)를 인수한 것이다. 타겟은 기존의 젤러스 매장을 새로 단장하여 2014년까지 150개 타겟 매장을 오픈할 계획이다. 타겟은 포춘이 선정한 글로벌 기업 중에서 106위를 차지하고 있다. 할인점 업계를 전 세계적으로 보면 프랑스에는 까르푸(Carrerfour), 영국에는 테스코(Tesco), 독일에는 메트로가 있다. 타겟과 비슷한 규모의 다른 유통업태로는 미국에 카테고리킬러 홈디포(Home Depot)와 드럭스토어 월그린(Walgreen)이 있다. 2012년 창립 50주년을 맞이한 타겟이 치열한 소매유통업계에서 향후 어떠한 놀라운 행보를 보여줄지 기대된다. /김민주 대표, e-mars

스타벅스 하면 우리는 큰 우여곡절 없이 이례적으로 급성장을 한 회사로 많이 기억하고 있다. 하지만 미국의 스타벅스를 보면 반드시 그렇지는 않다. 특히 2000년대 후반 들어 스타벅스의 성장세가 크게 줄어들었고, 수익성 또한 크게 악화되었기 때문이다.스타벅스는 영국에서 2000대 후반 들어 코스타(Costa)에 밀렸고, 캐나다에서는 시장점유율 60%로 압도적 강자인 팀호튼(Tim Hortons)에게 크게 밀렸다. 우리나라에서도 가맹점 수로 보면 엔젤리너스, 카페베네, 탐앤탐스에 밀려 4위에 랭크되어 있다. 미국에서 스타벅스의 위기는 2007년에 감지되었다. 그 때까지 사람들의 우려를 살 정도로매장 수를 폭발적으로 늘렸던 스타벅스의 고객 수 성장세가 스타벅스 역사상 최악 수준까지 내려갔다. 우선 한 상권 안에 스타벅스 매장이 너무 많아 각 점포는 서로 고객을 빼앗아 갈 정도였다. 또 미국에 불어 닥친 서브프라임 부동산 위기 때문에 소비자들의 구매력이 점차 줄어들어 스타벅스를 찾는 고객이 줄어들고 있었다. 더욱 더 충격적인 사실은 2007년에 컨슈머 리포트의 시음 테스트에서 스타벅스 커피가 맥도날드 커피보다 낮은 평가를 받았다. 그래서 2007년 스타벅스 기업 주가는 42%나 떨어졌다. 그래서 2000년부터 그 때까지 스타벅스 이사회 회장직만 맡고 있던 하워드 슐츠는 CEO로복귀하여 회사를 본격 개혁하겠다는 결심을 굳힌다. 그 때 마침 델 컴퓨터의 창립자 마이클 델으로부터 조언을 듣다가 혁신 어젠다(Transformation Agenda)라는 개념을 접하게 된다. 그는 2008년 1월 CEO로 복귀하면서 스타벅스 개혁을 위한 세 가지 전략을 발표한다. 첫째는 미국 내 스타벅스 사업 운영 상태 개선, 둘째는 고객과의 정서적 유대감 강화, 셋째는 경영의 기초의 장기적 변화였다. 이 큰 전략은 200명으로 구성된 최고위 회의를 통해 동년 3월에 혁신 어젠다로 구체화된다. 세계에서 가장 인정받고 존경 받는 브랜드의 하나로서 고객의 영혼을 고취하고 이에 자양분을 공급하는, 영속적이고 위대한 기업이 되겠다는 스타벅스의 비전을 이루기 위한 세부목표로 7대 혁신 운동을 전개한다. 첫째, 논의의 여지가 없는 커피 권위자 되기, 둘째, 파트너들(스타벅스 직원들)을 고무시키고 참여시키기, 셋째, 고객과 정서적 교감에 불을 지피기, 넷째, 글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기, 다섯째, 윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기, 여섯째, 혁신적인 성장 기반 구축하기, 일곱째, 지속가능한 경제 모델 제시하기가 바로 그것이다. 보다 구체적으로 보자. 첫째는 커피 권위자 되기다. 2008년 2월 26일, 하워드 슐츠는 7천 1백 개에 달하는 미국 매장의 문을 모두 닫는다. 13만 5천 명의 바리스타에게 에스프레소 엑셀런스 트레이닝을 시키기 위해서다. 스타벅스의 본질은 커피 맛이라고 생각한 하워드 슐츠가 그 동안 제대로 이뤄지지 않았던 바리스타 교육을 일제히 하여 커피 맛을 다시 끌어올리기 위해서였다. 영상물을 통하여 바리스타들에게 에스프레소를 완벽하게 뽑는 법과 우유를 올바르게 데우는 법 등을 교육시켰는데, 이 트레이닝 이후 스타벅스 커피 맛에 대한 고객 평가는 수직 상승하게된다. 둘째는 파트너를 고무시키고 참여시키기다. 스타벅스는 파트너들을 격려하기 위해 리더십 컨퍼런스를 개최했었는데 몇 년간 모임을 갖지 못했다. 하워드 슐츠는 CEO로 돌아온 후 리더십 컨퍼런스를 부활시키기로 결정한다. 그는 당시 허리케인 카트리나로 인한 홍수 피해를 겪고 있던 뉴올리언스를 행사 개최지로 선택했다. 스타벅스 파트너들은 뉴올리언스 복구 자원봉사를 함께 하고, 슐츠를 비롯한 여러 리더들의 연설을 들으면서 스타벅스의 가치와 실질적 정보를 공유한다. 이를 통해 영혼을 잃어가며 하향세를 타던 스타벅스에 다시 활력이 생긴다. 셋째는 고객과의 정서적 교감에 불을 지피기다. 그 때까지 충성 고객들을 위한 고객 보상 프로그램이 없었는데 2008년부터 리워드 카드 프로그램을 시작한다. 이 프로그램은 2009년말부터 '마이스타벅스리워드' 프로그램으로 발전한다. 마이스타벅스리워드에 가입한 고객들은 스타벅스 이용 횟수에 따라 3가지 레벨의 혜택을 받도록 했다. 가입 즉시 웰컴 레벨이 되며 웰컴 카드를 5회 이상 사용하면 그린 레벨로 되면서 커피 리필, 시럽, 톨 사이즈 커피 1잔을 무료로 제공받는다. 또 1년에 30회 이상 방문하면 골드 레벨로 되면서 음료 15잔당 1잔씩 무료로 제공받는다. 넷째는 글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기다. 스타벅스는 2009년부터 글로벌 시장을 적극 공략한다. 스타벅스는 중국을 미국에 이어 제2의 주력 시장으로 정하고, 매장을 450개에서 1000개 이상으로 확대하겠다는 목표를 세운다. 2010년에는 중국 정부와 대학과 협력하여 윈난성에 커피 농장을 설립한다. 슐츠 회장은 2011년에 한국에 와서 당시 340개 매장에서 향후 5년간 2배인 700개 이상으로 늘리겠다고 밝힌 바 있다. 다섯째는 윤리적 방식으로 원두 구매를 하는 환경친화적 리더 되기다. 스타벅스는 2008년 사회공헌 활동을 위한 스타벅스 셰어드 플래닛(Starbucks Shared Planet)을 발표한다. 윤리구매, 환경보호, 지역사회 참여의 3대 핵심 분야를 기반으로 2015년까지 달성해야 할 실행 목표도 제시한다. 구체적인 실행 목표로는 커피 원두를 100% 친환경 기법으로 재배하고 윤리적 거래를 하는 것, 커피농가 지원금을 연간 2천 만 달러 증액, 음료 컵을 100% 재사용 및 재활용, 물 절약 및 재생 가능 에너지원 사용, 친환경 매장 인증인 LEED 획득, 지역사회 봉사 연간 100만 시간 달성이 있다. 실제로 스타벅스는 2009년에 1만 8144톤에 달하는 공정무역 커피를 구매함으로써 세계 최대 공정무역 커피 구매자가 되었다. 또한 르완다에 농부 지원센터를 지어 동아프리카 지역 커피 농가를 지원하고 있다. 또한 세계 스타벅스 직원들은 18만 6천 시간 지역사회 봉사 활동을 했다. 여섯째는 혁신적 성장 기반 구축하기다. 하워드 슐츠는 성장을 위하여 기존의 히트상품이던 프라푸치노같은 혁신적 신제품의 필요성을 절감한다. 매장 밖에서도 커피를 판매하고 싶던 하워드 슐츠 회장은 비아(VIA)라는 브랜드로 프리미엄 인스턴트 커피를 전격 출시하고 큰 성공을 거둔다. 일곱째는 지속가능한 경제 모델을 제시하기다. 슐츠는 경기가 좋아진 후에도 수익을 제대로 낼 수 없을 것 같은 600개 매장을 과감하게 폐점한다. 스타벅스는 1만 2천 명 파트너를 해고해야 했지만, 비용을 5억 8천만 달러 줄일 수 있었다. 또 스타벅스는 구매 물류 개혁을 통해 비용을 4억 달러 경감시키고, 판매관리 시스템도 개선시켜 고객 대기 시간을 획기적으로 줄인다. 이처럼 혁신 어젠다를 세우고 적극적으로 실행한 결과, 스타벅스는 2010년에 창업 40년 만에 최고의 재무 실적을 달성하게 된다. 하워드 슐츠의 정확한 문제 인식과 명확한 실행 목표 제시, 그리고 강력한 리더십이 위기에 빠진 스타벅스를 혁신시키고 재도약으로 이끌었다. 그 중 가장 핵심 역할을 한 것은 혁신 어젠다라는 구체적인 실행 목표였다. 글: 김민주 (리드앤리더 대표이사 겸 이마스(emars.co.kr) 대표운영자)

우리 주위에서 보는 럭셔리 브랜드를 얼마나 아는가? 루이비통, 샤넬, 에르메스, 구찌, 까르띠에, 프라다, 살바토레 페라가모, 티파니, 펜디, 불가리, 아르마니, 롤렉스 등 많이 브랜드를 떠올릴 것이다. 그런데 자세히 들여다 보면 이런 럭셔리 브랜드들이 몇 개의 럭셔리 대기업에 속해 있다는 것을 알 수 있다. 루이비통을 비롯하여 펜디, 불가리, 헤네시, 모에생동, 겐조, 마크제이콥스, 셀린느, 도나카란, 쇼메, 토마스 핑크, 그리고 최근 들어 TV에서 광고가 나가고 있는 태그호이어 등 무려 60개 럭셔리 브랜드를 보유하고 있는 기업은 바로 LVMH다. 구찌, 이브생로랑, 보테가베네타, 세르지 로시, 발렌시아가는 PPR에 속해 있고, 까르띠에, 몽블랑, 피아제는 리슈몽(Richemont)에 속해 있다. 이 세 기업 중에 가장 규모가 큰 것은 LVMH다. 2011년에 LVMH는 매출 312억 달러, 순익 70억 달러를 기록했다. 매출 규모는 다른 업종의 대기업에 비하면 크게 높은 수준은 아니나 매출 대비 순익 비율이나 브랜드 가치로 보면 압도적인 성과다. 전 세계 유명 브랜드들의 브랜드 가치를 매년 발표하는 인터브랜드에 의하면 루이비통은 18위에 랭크되어 있다. LVMH는 가방 브랜드 기업인 루이비통(Louis Vuitton)과 주류 브랜드 기업인 모에헤네시(Moët-Hennessy)가 인수합병하여 만들어진 회사인데, 이 회사의 회장이 베르나르 아르노(Bernard Arnault) 회장이다. 그는 2011년 5월 기준, 410억 달러의 자산을 보유하여 유럽에서 가장 부유한 사람이자, 세계에서는 네 번째로 부자다. 베르나르 아르노의 성장과정과 초기 경력을 보면 럭셔리와는 별 상관이 없었다. 프랑스 북부의 벨기에 접경 지역인 루베(Roubaix)에서 태어난 그는 프랑스의 명문공대인 에콜 폴리테크니크(École Polytechnique)을 졸업한 후 1971년 아버지가 운영하는 중견 건설회사에 입사한다. 1976년에 그는 아버지를 설득해 회사를 4,000만 프랑에 매각하고 휴양시설 개발 사업으로 방향을 틀어 페리넬이라는 회사를 설립한다. 1979년에 아버지를 이어 회사 대표직을 맡지만 1981년에 프랑스에 미테랑 대통령이 이끄는 사회주의 정부가 들어서 기업에 불리한 정책을 대거 펼치자 크게 실망한다. 그래서 미국 플로리다 팜비치에 가서 휴양시설 개발 사업을 펼친다. 미국 체류 중에 뉴욕시에서 아르노는 택시를 타고 가다가 택시기사에게 이런 질문을 우연히 하게 된다. ‘프랑스 하면 무엇이 생각나세요?’ 그 택시기사는 무엇이라고 답변했을까? 에펠탑. 루브르, 베르사이유 궁전, 개선문, 세느강, 프랑스대혁명이라고 여러분은 답변했을 지도 모른다. 그런데 이 기사는 ‘크리스찬 디올이요’라고 말했다. 크리스찬 디올(Christian Dior)은 지금도 유명하지만 럭셔리 브랜드가 그리 많지 않았던 1980년대에는 더욱 유명했기 때문이다. 그런데 이 기사의 답변이 아르노의 운명을 바꾸고 말았다. 아르노는 1984년에 프랑스로 돌아와 사업 기회를 보다가 1987년에 투자기업과 함께 파이낸셜 아가셰(Financiere Agache S.A.)를 설립하여 누적 적자로 쓰러져 가던 부삭 (Boussac Saint-Freres) 회사를 전격 인수한다. 아르노는 부삭의 여러 사업 중에 크리스찬 디올과 세계 최초의 백화점 봉 마르셰(Le Bon Marché)만을 남겨두고 나머지 사업을 모두 매각한다. 아르노의 두번째 타겟 기업이던 LVMH는 1987년 루이비통과 모에헤네시 두 회사가 합병되어 만들어진 기업이다. 1987년 금융위기로 LVMH 주가가 폭락하자 그 틈을 타서 크리스찬디올 기업을 통해 LVMH의 대주주가 된다. 파이낸셜 아가셰는 아르노의 지주기업으로 크리스찬디올 기업의 지분 68.6%를, 크리스찬 디올은 LVMH 지분 42.4%를 각각 보유하고 있다. 1989년에 LVMH CEO로 취임한 아르노는 기존 경영진을 모두 바꾸고 럭셔리 기업 사냥에 본격 나선다. LVMH의 사업 포트폴리오를 보면 패션와 가죽, 향수와 화장품, 시계와 주얼리, 와인과 양주, 그리고 유통 분야에 걸쳐 있다. 다른 럭셔리 기업과는 달리, LVMH는 면세 백화점 DFS, 화장품 쇼핑몰 세포라를 보유하고 있다. 전통 있는 럭셔리 기업들이 LVMH의 파상 공격에 속수무책으로 넘어간 것은 이들 대부분이 소규모 가족기업으로 주먹구구식으로 경영했기 때문이었다. 냉철한 아르노는 이들의 약점을 명확히 인식하고 체계적이면서 무자비한 공격을 감행했다. 그는 또 럭셔리 브랜드의 가치는 역사와 전통에 의존하므로 새로운 브랜드를 만드는 것보다 기존 브랜드를 인수합병하는 것이 훨씬 더 효과적이라고 판단했다. 2000년대 들어, 인수합병으로 규모는 이전보다 배가 되었지만 영업이익률이 하락하는 등 회사는 잠시 주춤하기 시작한다. 그래서 2002년부터 아르노 회장은 그의 공격적인 인수합병 전략을 중지하고, 부동산을 정리하고 비핵심 자산을 처분하여 수익성 우선 전략으로 선회한다. 아르노는 현대미술 옥션에 관심이 많아 인수합병을 통해 설립한 필립스드퓨리를 이 때 아쉽게도 매각하고 만다. 하지만 2000년대 중반 들어 세계경제가 호전되자 럭셔리 붐을 타고 LVMH 매출은 다시 크게 늘어난다. 2008년에 미국발 경제침체가 들이닥쳤지만 중국과 한국, 중동의 붐을 타고 LVMH의 매출은 다시 크게 늘어난다. LVMH의 2011년 매출은 2010년에 비해 무려 16퍼센트, 순익은 22퍼센트나 늘어났다. 하지만 현재 중국과 아시아 경기가 식고 있기 때문에 앞으로 당분간은 큰 폭의 매출 성장은 기대하기 어렵다. LVMH는 수많은 브랜드를 거느린 거대 기업이지만, 각 브랜드에 자율성을 부여함으로써 고유한 개성과 창의성을 유지하고 있다. 그는 디자이너 개인의 직관과 소신을 중요시하고, 재료구매&8226;생산&8226;광고컨셉트&8226;모델분장 등 모든 권한을 디자이너에게 주어 브랜드의 정체성이 디자이너로부터 소비자에게 훼손되지 않고 전달되도록 하고 있다. 다만 유통과 마케팅은 본사에서 관리하고 전세계적으로 100% 직영점만 운영해 일관적이고 효율적인 경영방침을 고수하고 있다. 베르나르 아르노는 아버지가 운영하던 건설회사를 매각하고 휴양시설 개발회사를 만들어 운영하다가 뉴욕시의 택시 운전사로부터 영감을 받아 럭셔리 비즈니스에 뛰어들었다. 가족기업 차원으로 운영되던 럭셔리 기업들을 공격적으로 인수한 다음에 현대 경영 방식을 접목해 럭셔리 제국으로 탈바꿈을 시켰다. 캐나다 출신의 미국의 탁월한 경제학자 존 K. 갈브레이스는 이미 1950년대에 프랑스에게 이렇게 조언한 바 있다. ‘1등 할 가능성이 없는 분야에서 체력만 소진하지 말고 프랑스는 자신이 최고가 될 수 있는 분야, 즉 고가의 럭셔리 산업에 정진해야 한다.’베르나르 아르노는 존 갈브레이스의 날카로운 조언을 200퍼센트 이해하고 지금의 화려한 럭셔리 제국을 건설했다. 글 : 김민주 (리드앤리더 대표이사 겸 이마스(emars.co.kr) 대표운영자)