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플렉스너가 아인슈타인을 대하는 방식 2017-08-21 05:00:33
플렉스너가 아인슈타인을 대하는 방식(협상전략) 플렉스너 보고서를 쓴 그 플렉스너(Abraham Flexner)의 조금은 다른 이야기를 할까 합니다. 프린스턴 고등연구소(IAS, Institute for Advanced Study)의 핵심 구성원을 채워나가는 과정에서 그가 보여준 가치평가체계는 병원경영의 협상전략에서 시사하는 바가 적지 않습니다. 아인슈타인 마음을 움직인 협상조건 플렉스너가 IAS 초대 소장으로 부임한 것은 플렉스너 보고서 20년 뒤인 1930년입니다. 플렉스너발 수학·물리학 분야 '천재 모시기' 리스트는 문외한인 필자가 봐도 분명 '드림팀'입니다. 아인슈타인을 비롯하여 모스이론의 수학자 모스, 지금도 활용되는 컴퓨터 CPU 내장형 프로그램의 폰 노이만, 바일, 베블런, 괴델, 그리고 알렉산더에 이릅니다. 플렉스너가 구상한 유럽을 능가할 세계 최고 기초과학연구소 설립 멤버로 부족함이 없습니다. 플렉스너는 각자 한자리씩 하던 분들을 어떻게 드림팀으로 실현했을까요. '비범함의 항해(Pursuit of Genius; Flexner, Einstein, and the Early Faculty at the Institute for Advanced Study)'에 소개된 드림팀과의 협상과정은 드라마보다 더 흥미진진합니다. 미국 거주 학자와의 협상이슈는 단연 연금과 급여입니다. 이를테면, 베블런의 연봉은 10,000불로 공개된 상황이었고, 우여곡절은 있었으나 기존 연봉에서 50% 인상된 15,000불에 IAS 이적을 합의합니다. 다수의 다른 협상을 통해 플렉스너는 아인슈타인의 시장가격을 20,000불 이상으로 책정합니다. 반면 아이슈타인은 명확하지만 당시로는 다소 까다로운 조건을 제시합니다. 세 번째 만남에서 플렉스너에게 던진 쪽지 내용입니다. 1. 급여 : 유럽 현 근무지와 동일한 3,000불 2. 연구비서 : 현 연구비서인 메이어(Walther Mayer)와 함께 이적하고 IAS 연구원으로 임명 3. 근무기간 : 1년에 6.5개월(10월∼다음 해 4월 중순)만 봉직, 이외 기간은 현재 계약된 영국 옥스퍼드대, 미국 칼텍(Caltech)에 프로젝트 근무 이에 플렉스너는 아인슈타인 제안을 훨씬 넘어서는 조건으로 그를 영입합니다. 1. 급여 : 미국 현 물가를 고려해 10,000불(실제로는 1933년 이적 당일 베블런의 연봉과 같은 15,000불로 상향조정함) 2. 연구비서 : 수용(연봉 4,000불, 직책은 추후 논의) 3. 근무기간 : 수용 플렉스너 의사결정의 기반은 '합리적 가치평가'와 '정직' 당시 상황을 고려하면 플렉스너는 이미 협상 우위를 차지하고 있었습니다. 시대 상황은 노벨물리학상을 받은 아인슈타인조차 구석으로 몰아넣었습니다. 파시즘과 반유대주의(anti-semitism)가 유행했던 1930년 초, 아인슈타인을 비롯한 유럽학자들에게 미국 이적은 기회이자 희망이었습니다. 프린스턴 IAS 개원 예정이던 1933년, 히틀러가 집권했고 독일에 있던 아인슈타인의 가옥과 모든 재산은 압류당한 상태였습니다. 봉직기간은 어떻습니까. 다른 학자들이 매년 1년의 대부분을 채웠습니다. 반면 아인슈타인은 6.5개월에 불과했습니다. 게다가 손발을 맞춰온 연구비서와의 묶음이적을 바랐습니다. 이 때문인지 아인슈타인의 연봉 3,000불 제시는 기대보다 낮아 보입니다. 3,000불은 유럽에서 그가 받던 연봉입니다. 당시 미국 대학 평균이 7,000불이고, 10,000불이면 높은 수준으로 여겨지던 때입니다. 필자의 상상에 의하면, 당시 아인슈타인의 협상력은 높았던 것으로 보입니다. 조건이 까다롭고 경제 관념이 명확했습니다. 그가 특수상대성이론을 발표한 뒤 당시 근무처인 연방특허청보다 연봉이 낮다며 취리히대 교수직을 거절한 적이 있습니다. 1909년 일입니다. 1911년에는 프라하의 찰스 페르디난드대 교수직으로 옮기며 희망 연봉을 받았습니다. 그리고 불과 1년 뒤에는 모교인 스위스 연방공대로 돌아왔습니다. 1914년 독일 훔볼트대 교수 겸 카이저 빌헬름 물리연구소 소장으로 자리를 옮기는 등 당신의 가치를 연구환경과 급여로 제대로 평가받기 희망한 흔적이 적지 않습니다. 플렉스너와 합의할 당시 아인슈타인이 미국 대학의 연봉 수준을 알고 있었는지 여부는 확인되지 않습니다. 그러나 '비범함의 항해'에 의하면, 미국 교수직 연봉을 정직하게 공개한 것은 오히려 3,000불 쪽지를 본 플렉스너였습니다. 어차피 알게 될 조건에 대해 플렉스너는 정직한 협상전략으로 일관했습니다. 정당한 대우에는 합리적인 가치에 대한 평가가 기반이 되었습니다. 숫자만 보면 20,000불도 지급한다던 플렉스너의 초기 조건에서는 조금 벗어났습니다. 그렇다면 플렉스너의 협상은 실패한 협상이고, 어부지리로 현지 급여를 챙긴 아인슈타인의 협상은 성공한 협상일까요? 플렉스너가 사실 돈은 조금 더 썼습니다. 그러나 그는 '최고'를 얻었습니다. 최고의 '신뢰'를 얻었습니다. 그리고 '평생' '최고'의 마음을 품었습니다. 협상은 일희일비의 거래가 아니라는 것을 보여주었습니다. 아인슈타인은 안정성을 덤으로 얻었습니다. 근무기간입니다. 이후 예일대, 하버드대 등의 나은 요구에도 응하지 않았고, 1955년 세상을 떠날 때까지 그는 프린스턴 고등연구소 교수로 재직했습니다. 플렉스너가 IAS 소장직을 내려놓은 것은 1939년입니다. 재직기간 9년의 변화라면 독자께서 상상하는 그대로입니다. 수학이라는 기초과학에서 세계 최고 교육기관이라는 타이틀은 독일 괴팅겐(G&246;ttingen)대에서 프린스턴 IAS으로 넘어왔습니다. 인재를 대하는 병원의 품격과 협상전략 올해 진행한 3건의 협상이 뇌리에 강하게 남아있습니다. '비범함의 항해'를 읽으며, 플렉스너와 같은 가치 기반의 평가와 정직을 기대했습니다. 국내 모대학병원이 개발한 수술기자재를 미국 국립보건원(NIH)으로 기술이전(technology transfer)하는 협상 테이블이었습니다. 기술의 경제적, 사회적 가치를 설명하는 필자의 진정성을 있는 그대로 인정하는 모습이 인상적이었습니다. 다수의 협의를 진행하는 동안, 흔들림 없이 합리적인 시각을 유지하는 것은 동서고금을 막론하고 결코 쉬운 일이 아닐 것입니다. 비슷한 시기에 이루어진 국내 A대형병원의 협상은 협상교과서 케이스에 나오는 '상대 약점 파고들기'의 전형을 보여주었습니다. a병원장의 목표는 최고 서비스에 낮은 가격, 그 이상도 이하도 아닌 것처럼 보였습니다. 3회의 협의에서 가치평가의 기준이 매번 바뀌는 과정을 지켜보며, 가치를 바라보는 잣대에 개선의 여지가 존재함을 느꼈습니다. 협상 후 A병원장은 원하는 것을 얻었다며 기뻐했습니다. 그러나 이것은 일회성 거래였습니다. 정직과 가치기반의 평가, 배려, 장기적 신뢰는 찾아보기 어려웠습니다. 명의의 여유는 없었습니다. 국내 B, C중견병원 폐업 여부를 결정한 병원 이사진간의 협상 시작은 인간관계의 끝이 이런 것인가를 느낄 정도의 암울한 테이블이었습니다. 20년간 앞, 뒤 진료실을 써오던 세월의 진득함은 무엇이었는지, 세월의 무색함을 느끼게 한 프로젝트였습니다. 협상이 끝난 날, 표면적(금전적)으로 병원을 지키려는 자(B원장)와 떠나는 자(C원장)에게 모두 성공한 협상이었습니다. 그러나 정직으로 일관하고 병원의 가치유지에 집중하려는 필자 제안을 그대로 수용한 b원장이야말로 미래의 진정한 승자입니다. 협상은 현재의 상대와 하는 것이지만, 이와 동시에 미래의 나와 하는 것이기도 합니다. 세상을 뒤집을 만한 협상을 완성한 플렉스너. 천재를 품에 안은 플렉스너의 희열은 짜릿했을 것입니다. 그는 미국 대학 연봉이라는 정보의 비대칭성을 즐기지 않고, 유럽 정세라는 협상의 우위를 이용해 상대를 공격하지 않았습니다. 가치에 대한 정확한 평가는 합리적 사고의 결과물입니다. 경제적, 비경제적 성과는 그 다음입니다. 병원 신축 혹은 분원 설립을 위해 인재를 찾아 고민하는 분이 계시다면, 이번 휴가를 '비범함의 항해(Pursuit of Genius; Flexner, Einstein, and the Early Faculty at the Institute for Advanced Study)' 탐독에 할애할 것을 권합니다. ▶ 고주형 대표는 국내외 병원과 다병원체계(Health System)의 성장전략과 지속가능방안 자문을 업으로 삼고 있다. 코넬대학교(미국 뉴욕), 대학원에서 보건의료정책·의료경영학 석사(M.H.A.)를 취득했으며, 美공인회계사이다. 삼일회계법인과 미국 FTI Consulting Inc.의 FTI Healthcare에서 근무했으며, 현재 헬스케어 경영컨설팅회사 캡스톤브릿지의 대표 컨설턴트로 재직 중이다. 저서로 '의대 본과생에게(What they didn't teach you in med school, 2015, 고주형)'가 있다.
|칼럼| 병원의 경쟁과 병원전략의 품위 2017-07-24 05:00:22
고주형의 '병원경영의 시선' (1) 다시 연재를 시작하며' 2016년 연재한 '헬스케어 스타트업 리더십'이 미래 인재를 향한 목소리였다면, 이번 연재의 대상은 사람이 아닌 병원입니다. 지속가능성과 실행(sustainability and implementation)이라는 주제를 놓고 병원경영을 이야기하고자 합니다. 큰 병원에서 작은 병원까지, 단일 병원에서 다(多)병원체계까지, 세대를 흘러 개원하고 운영하고 문을 닫는 경영의 행위 속에서 병원경영의 연속성 확보란 여전히 어려운 주제입니다. 병원마다 저만의 도시가 있습니다. 대도시 병원에 행정구획이 나뉘듯, 산간지역 병원에게 산이란 저만의 도시요. 도서지역 병원에게 도시는 섬 그 자체입니다. 무궁무진한 힘과 자원이 있음을 느낍니다. 그 속에서 새로움을 발견해내고, 기록하고, 잊히지 않을 것을 만들어내는 것이 헬스케어 매니지먼트(Healthcare management)라는 역사의 시선이어야 할 것입니다. 병원과 함께한 시간 속에, 인위적인 지역적 한계가 지워지고 앞으로의 병원이 과거의 병원을 넘어설 역량을 갖추기 바랍니다. 이것이 '병원경영의 시선'의 미션입니다. 점진적 도약은 모험입니다. 과거 일상이었던 성장의 시간을 다시 한 번 경험할 때입니다. 고주형의 '병원경영의 시선' (2) 병원의 경쟁과 병원전략의 품위. 병원 업(業)을 진화시키는 도구, 전략 전략(戰略)은 군사 용어로, 전쟁을 이끌어가는 방법과 책략을 말합니다. 오늘날 병원운영에서 전략은 경영의 필수요소이고, 우위를 점령하기 위한 변치 않는 원칙입니다. 전략을 수립한다는 것은 어느 집단에 파고들 것인가 하는 문제로 볼 수 있습니다. 병상수와 의료진, 의료장비가 동일해도, 인구 백만 이상 대도시 병원의 경쟁전략과 몇 만 명이 넓은 지역에 분포한 병원의 전략은 다를 수밖에 없습니다. 같은 지역에 같은 역량을 가진 병원이라도 주변 상황 변화에 따라 전략은 시차를 두고 변해야 합니다. 병원 경영진이 경영전략을 실행하는 데에는 유연성이 요구됩니다. 유연성은 최초 수립한 전략을 숙성시키고, 이를 바탕으로 환경변화에 대응한 창발적 전략이 핵심일 것입니다. 전략은 항상 움직이는 것이기 때문입니다. 병원경영에도 업의 진화에 물리적인 시간이 필요한 것은 만고의 진리입니다. 전략과 함께 지나는 시간과 그냥 흘려보내는 시간에는 분명 차이가 있습니다. 클리브랜드클리닉의 지속가능 전략 4개월 전, 미국 오하이오 클리브랜드 클리닉 본 캠퍼스에 암센터(Taussig Cancer Center)가 문을 열었습니다. 아시다시피 클리브랜드 클리닉은 다병원체계 전반의 위상이나 심장 등 특정 장기, 질환에 대한 역량은 전미 최상급입니다. 그러나 암센터만은 상대적으로 저평가되어 왔던 것이 사실입니다. 코스그로브 원장(Toby Cosgrove, M.D., CEO)에 따르면, 자연친화 트렌드에 부합하는 시설임은 물론이고, 앞으로 암 외래진료는 모두 이 건물에서 이루어지게 되어 환자경험 차원에서도 개선을 기대한다고 합니다. 그러나 여기서 주목할 것은 건축비, 바로 겉으로 들어나지 않은 3천억 원의 재원 확보 전략입니다. 코스그로브 원장은 암센터 건물 골조가 올라가기 전부터 개원전략과 함께 다병원체계 전반의 비용 효율화전략을 추진해왔습니다. 쥐어짜는 원가절감 차원에서 탈피한 모습입니다. 지출의 명분이 명확한지, 그 일을 가장 잘 아는 실무자의 의견을 수렴하는 과정을 거쳤고, 외주업체 선정 프로세스를 개선하여 재정 효율을 기했습니다. 특히 2010년부터는 'My Two Cents(의견 제안)' 프로그램을 통해 구성원의 자발적 합의를 이끌어 낸 점이 돋보입니다. 장기간에 걸친 재정 건전화의 결과는 암센터 건축비 규모를 지불하고도 남을 정도였습니다. 일반적으로 원가율을 낮추는 코스트 리더십 전략(원가우위)과 서비스 질을 높이는 차별화전략은 추진하기 어려운 것으로 여겨지곤 합니다. 그러나 하버드대 마이클 포터의 경쟁전략의 틀을 빌려 말하자면, '하지 않을 행위(불필요한 지출)의 선택'에 적중했고 오히려 암외래 부문에서 집중화전략이라는 덤까지 챙긴 성공적인 전략 실행으로 판단됩니다. 병원 구성원에게 비용절감 책임을 전가했다는 이야기는 들리지 않으니 그 또한 다행스러운 일입니다. 정부지원금에도 불구하고 자부담 부족으로 개원 후 재정안정화에 상당한 시간이 소요되는 우리나라 국공립의료기관의 현실과 대조적입니다. 모방을 통해 이미 다른 병원이 선택한 전략 이상의 것을 추구하는 병원이 자주 보이는데, 이는 병원을 극단적인 무방비 상태로 몰아넣기 쉽습니다. 전략 수립이란 해야 할 선택과 하지 않을 선택, 그 자체를 선택하는 전문성이 요구되기 때문입니다. 병원전략의 품격을 찾아야 할 때 과거 미셸 오바마가 말한 “When they go low, we go high(그들은 저급하게 가도, 우리는 품위 있게 가자)”는 내 위치에서 닻을 내리고 주변에 휩쓸리지 않겠다는 의지의 표현이었습니다. 병원 전략의 품위란 의료기관으로서 뜻을 세우고 어려움 속에서도 품격을 지켜내는 것에서 비롯할 것입니다. 김위찬과 마보안이 말한 '새로운 시장을 만들어낸다'는 것은 한 단계 높은 수준의 상생입니다. 포터의 경쟁전략 역시 경쟁자를 이기는 전략으로만 이해되어서는 안될 것입니다. 요즘 눈살을 찌푸리게 만드는 병원의 풍경이 있습니다. 모방(me-too)전략이 일반적인 목표가 되어버린 상황에서 우수의사를 스카우트했다거나 고가장비를 들여왔다며 환자 확보에 열을 올리는 홍보까지는 이해합니다. 그러나 무지에 의한 의료사고, 정권에 따른 병원정책의 변경은 편협한 경쟁전략이 난무하는 병원경영의 모습입니다. 불치성 소아환자의 웃음을 되찾는 것이 밤샘의 대가가 되는 것은 생명을 다루는 병원의 업무특성 때문일 것입니다. 그러나 소위 '격'이 떨어지는 병원이 자꾸 나타나게 되면, 의료행위 그 자체가 의료인의 높은 자존감로 귀결되는 시대는 서서히 짧아지게 될 것입니다 오늘날 의료계는 전대미문의 경쟁시대를 살고 있습니다. 남다른 준비가 필요하고, 전략을 통해 '나'와 '조직'이 할 일을 실감 나게 전달할 수 있어야 할 것입니다. 병원전략체계도(Strategy map)는 나와 우리 병원이 서로 자극제 역할을 할 수 있고, 힘든 일을 극복할 수 있도록 격려해주는 내용이어야 합니다. 그리고 기관의 방향(Vision)은 내가 원하고 지역사회가 원하는 일이어야 합니다. 그것이 병원전략의 품위입니다.
|성형외과노트|인생에서 외모가 얼마나 중요할까? 2017-07-07 11:51:06
프롤로그 Q 1 우리 인생이나 운명에서 외모가 얼마나 중요하다고 생각하십니까? 중요하다 (86%). Q 2 남성이 취직할 때 외모 때문에 자주 실패한다면 성형수술을 할 수도 있다고 생각하십니까? 할 수 있다 (65%). Q 3 여성이 결혼을 위해 성형수술을 할 수도 있다고 생각하십니까? 할 수 있다 (66%). 강남의 번화가에는 익숙한 듯 익숙하지 않은 얼굴들이 행인들을 지켜본다. 보는 이를 직시하는 시선, 자신감 있는 표정과 몸짓, 자극적인 문구까지. 이제는 익숙한 풍경, 성형외과 광고다. 숨겨야만 했던 성형수술 고백은 더 이상 연예인들을 괴롭히지 않는다. 당당하게 '성형 고백'을 하는 분위기가 확산되고 있고 휴식기를 가진 배우의 얼굴에 일어나는 작은 변화는 더 이상 놀랍지 않다. 남성 역시 성형외과 광고에 빈번하게 등장하며, 성형외과 개원가(2015년)에는 중학생들이 수술 상담을 받으러 온다고 할 정도이다. 과연 우리 사회에서 성형수술은 무슨 의미일까. 한국의 성인남녀 1,500명을 대상으로 한 설문(2015년 )에서 60퍼센트 이상의 응답자가 사회적 필요에 따라 성형수술을 할 수 있다고 답했다. 한국에서 '성형'이란 단어는 복합적인 감정을 일으킨다. 한편에는 한류, 의료 수출, 그리고 번듯한 성형외과의 모습이 긍정적인 이미지를 자아내고, 다른 한편에는 과대 광고, 허위 광고, 부작용으로 인한 피해 이야기가 불편한 사회 이면을 반영한다. 성형수술로 외모가 ' 업그레이드' 된 연예인에 감탄하면서 동시에 헐뜯는 대중의 모습도 심심찮게 볼 수 있다. 영화 <미녀는 괴로워>&8201;는 당시 성형 열풍을 반영한다. 2005년, 내가 의과대학을 입학하던 때에는 성형수술이 연일 사회적 이슈였고 종합병원에서도 소위 '피안성 (피부과, 안과, 성형외과)'의 인기가 하늘을 찌르던 중이었다. 그 후로 10년의 세월이 흘러 성형외과 수련을 마쳤다. 종합병원에서 수행하는 성형외과 진료와 일반 개원가의 성형외과의 모습은 많이 다르다. 종합병원에서 수련을 받아도 대다수의 성형외과 전문의는 거친 개원가에서 살아남아야만 하고 나조차도 그 경계에 서 있다. 학술대회나 사석에서 만난 개원가 선배들 모두 상황이 갈수록 안 좋아진다고 말하며 전공의들을 걱정했다. 찢어진 상처를 꿰매고 욕창 드레싱을 하며 암 환자 재건을 했던 레지던트에게는 요원한 이야기였다. "사람들이 성형수술하는 것에 대해 어떻게 생각하세요?" 라는 질문은 성형외과 전공의로 4년간 수련하면서 숱하게 받았다. 의사들 중에 자신의 진료에 대해 어떻게 생각하느냐는 원론적인 질문을 받는 의사는 성형외과밖에 없을 것이다. 정석인진 모르지만, 자신의 자존감을 위한 성형수술은 긍정적이지만 과도한 성형 중독은 좋지 않다는 게 나의 대답이었다. 수련기간 동안 마주쳤던 수많은 환자들이 성형외과를 바로 보는 데 큰 도움을 주었다. 선천성 안면기형 때문에 괴로웠던 아이들을 수술 후 밝은 모습으로 외래에서 만났을 때, 유방암 제거 수술 후 10년 동안 수영장을 못 가던 아주머니가 재건수술 이후 여름휴가를 잘 다녀왔다는 이야기를 전했을 때는 뿌듯했다. 미용 수술도 마찬가지였다. 주걱턱으로 심한 콤플렉스가 있던 어린 환자가 양악 수술 후 활짝 웃으며 회사 면접을 잘 봤다고 했을 때도 성형의 위력을 실감했다. 반대로 성형 중독으로 여러 개원가 병원을 거쳐 마지막으로 종합병원을 찾는 환자들의 모습도 심심찮게 보았다. 미국 성형외과 교과서에는 미용 수술을 하는 환자 중에는 7~15퍼센트가 신체추형장애의 범주에 들어갈 수 있다며, "언제 아니라고 해야 하는가" 라는 꼭지가 미용 챕터 첫 장에 나올 정도이다. 성형 중독 환자들을 상담하는 교수님 뒤에서 무분별한 성형수술이 왜 위험한지 절실히 깨닫기도 했다. 성형외과 전문의가 아닌 의사들이 무분별하게 성형수술을 시행하는 것이 안타까웠고 때로는 이에 분노하기도 했다. 뇌 수술을 받을 때면 신경외과 전문의를 찾아가고 심장 수술을 받으려면 흉부외과 전문의를 찾지만, 정작 성형수술을 받을 때는 성형외과 전문의를 찾지 않는 현실. 아무리 간단한 수술이라도 허황된 광고나 저렴한 가격에 끌려 소위 '~의원 진료과목: 피부과, 성형외과' 식의 간판이 붙은 병원을 찾아서는 안 된다. 성형수술은 성형외과 전문의를 찾아야 한다. 단순히 자격의 문제가 아니라 말도 안 되는 부작용과 그에 따른 대응법, 고난도의 수술에 참여하며 얻은 경험적 지식은 크기 때문이다. 성형수술에 대한 사회 인식은 10년 사이 크게 변했다. 우리 사회도 이제는 성형수술에 대한 사회적 인식이 안정된 것은 아닐지 생각해본다. 매체로 손쉽게 접하는 성형수술 정보와 수술에 대한 보다 자연스러운 관용이 영향을 미쳤을 것이다. 하지만 여전히 성형외과 의사로서의 인식과 대중들의 인식에는 간극이 있고 편견도 존재한다. 이 글은 그러한 간극을 좁히고 편견을 없애고자 시작했다. 전문의가 바라보는 성형외과의 진실, 지금부터 들어가 보자. ※본문에 나오는 의학 용어들은 현장감을 살리기 위해 실제 에이티피컬 병원에서 사용되는 외래어 발음 그대로 사용했습니다. 이 글은 박성우 의사의 저서 '성형외과 노트'에서 발췌했으며 해당 도서에서 전문을 볼 수 있습니다.
헬스케어 트렌드의 주인 2017-01-06 05:00:22
헬스케어 트렌드의 주인 조선 말기 계층 타파로 내 몸의 주인이 되었다. 광복으로 나라의 주인이 되었다. 경제 발전으로 돈의 주인이 많아졌다. 그리고 민주화로의 변화는 생각의 주인을 찾아주었다. 전문 분야별로 본다면 업계는 여전히 성장과 변화의 주인을 찾아가는 단계일 것이다. 부문별 차이는 있으나, 지난 1∼2세기 동안 서양인의 뒤만 보고 달려온 분야가 적지 않다. 필자 역시 그런 분위기에 편승해 서양에서 공부하는 길을 택했었다. 국내에 학문의 기반이 전무하던 선배 시대에는 무작정 서양에서 배우는 것이 곧 답이었다. 그러나 이제는 우리가 막무가내로 따라가지 않아도 될 때가 되었다. 유학 혹은 벤치마킹이란 가능하면 가는 것에서 지금은 신중히 검토한 후 선택하는 것으로 바뀌어가고 있다. 헬스케어 분야에서도 세계 1위 상품과 서비스가 나오고 있다. 각종 통계가 말해주듯 의료를 비롯해 우리를 따라오려는 선진국의 움직임이 포착된다. 서양은 충분히 검토하고 연구할 대상이지 그대로 베끼는 대상이 아니다. 필자가 생각하는 헬스케어 트렌드의 주인은 다음 세 가지 특성을 가진 사람이다. 첫째, 혼자 하는 힘을 가진 사람이다. 나를 믿고 남에게 의존하지 않고 처음부터 끝까지 홀로 할 수 있는 힘을 가진 사람이다. 혼자 할 수 있는 일에 틈새시장이 있다. 맬컴 글래드웰과 찰스 핸디의 예측처럼 점조직이 많아지고 있다. 그리고 그들은 여지없이 큰 조직이 할 수 없는 틈새를 노린다. 우리나라는 IMF 구제금융 당시인 2000년을 전후하여 1인 기업가라는 이름으로 이런 조짐이 보이기 시작했다. 지식산업에 기반을 둔 사업 분야에는 대기업과 중소기업 사이를 뚫고 개인 브랜드를 앞세운 역량 있는 전문가이다. 헬스케어 업계는 이와는 다른 방향으로 움직인다. 병원경영과 같이 전문자격으로 스타트업할 수 있었기 때문이다. 이것이 지역적 틈새인지 사업내용의 새로움인지 확인을 요구한다. 전문자격인의 딜레마다. 제약, IT와 융합된 일반 제품의 생산 등 새로운 기회에 눈을 뜬 의원이 더욱 활발해지고 있으며 이는 새로운 트렌드를 선점하려는 움직임이다. 둘째, 내가 아는 그 반대의 것과 합치는 역량이다. 창의력이 대세라고 하지만 창의력은 과거에도 필요했고 앞으로도 그러지 않을까. 창의는 상상이고 상상은 이 세상에 없는 것을 만드는 것이 아니라 남과 반대로 생각하는 것이 아닐까. 반대와 결합하는 능력, 그것이 창의이다. 그런 의미에서 대중에서 잘 알려진 유홍준 선생의 지식인으로의 가치는 더욱 커진다. 일본에 '나의 문화유산답사기-일본편(일본어판)'을 펴내며 역발상을 통해 창의력을 실천한 역사학계의 진정한 지식인이다. 일본 정부가 왜곡된 역사관으로 연일 한국정부를 자극하는 시기에 양국의 역사 이해를 높이는 객관적인 시각을 넘어 일본의 문화를 긍정적인 시각으로 봐야 한다는 내용을 담아 책을 낸 것이다. 단순히 독도를 방문하는 것과는 비교가 힘든 창의의 힘이다. 예비 의료인이라면 다들 해외로 시야를 향할 때 지방을 자세히 보는 것, 지방과 외국을 연결하는 뭔가를 이루어내는 것 자체가 창의이며 상상이 아닐까. 필자는 지방과 서울의 편견이 사라질 때 서울과 뉴욕을 같은 눈으로 바라보게 될 거라 생각한다. 큰 것만 좋아 보일 때 소수의 작은 것을 발견하여 가치를 크게 할 때 고객의 수요가 생기지 않을까. 그런 면에서 처음 가보는 지역에서의 생활과 경험은 지역사회를 이해하고 지역의 특색을 펼칠 엄청난 기회의 시간이 될 것이다. 셋째, 현재를 읽고 동시대를 사는 나를 읽을 수 있는 사람이 트렌드를 읽는다. 역사를 통해 미래를 예측한다고 하지만 거시적인 안목에서의 의미이고, 오늘의 현재, 그리고 스스로를 정확히 볼 수 있을 때 트렌드를 바라볼 수 있다. 의학자이자 시인, 평론가인 올리버 웬델 홈즈는 일찍이 이 세상에서 제일 중요한 것은 내가 '어디'에 있는지가 아니라 ‘어느 쪽’을 향해 가고 있는지를 파악하는 일이라고 밝힌 바 있다. 필자는 이를 ‘나를 읽는 눈’으로 해석하고자 한다. 나를 바라보는 창은 스스로 만드는 것이다. 내 속에 나인 것과 내가 아닌 것을 구분하면 나에게 한 걸음 가까이 다가갈 수 있다. 나만 할 수 있다. 이 연재칼럼의 최종 목표가 독자 스스로의 힘으로 독립된 개체로 성장하는 데 도움을 주는 것이다. 개체의 독립은 투자를 요구한다. 삶에 투자하는 것이 최고의 투자이다. 내 인생에 투자하는 시간과 돈은 내가 이루고 싶은 미래의 크기이다. 미래는 통제 불가하다. 투자는 시작되었고 노력하되 품격을 잃지 말고 미래에 찾아올 운을 기다린다. 무언가를 이룬다는 것은 자기 규율을 요구한다. 때로는 내키지 않는 일도 마다하지 않아야 한다. 이룸에 대한 대가다. 크고 작은 실패로 낙담할 때라도 나를 둘러싼 긍정적인 요소를 생각해야 한다. 멀리 보고 더 멀리 가서 달라진 나를 경험하기를 바란다. 감사하는 글 상아탑 속 모든 이의 박수를 받는다면 그건 불변의 진리 아니면 선동이다. 업계(Industry)의 환영을 받는다면 가까운 시일 내에 수익이 실현될 일일 것이다. 그럼에도 본 연재칼럼이 마음에 와 닿을 분이 일부라도 존재했다면 필자는 역할을 다 한 것이다. 그동안 졸저로 생각하는 연재칼럼을 읽어준 논객 여러분의 인내력에 감사드린다. 여러분의 건승을 빈다. (캡스톤브릿지 고주형 대표)
자생력의 기반, 그러나 조금은 손해 보는 듣기 2016-11-22 05:00:22
고주형의 '헬스케어 스타트업 리더십' 17. 자생력의 기반, 그러나 조금은 손해 보는 듣기 헬스케어 스타트업을 앞두고 '홀로 일어섬'의 길로 안내하는 자생력 확보의 기반, 네 번째 칼럼이다. 일본의 호스피스 케어 종사자에게 널리 알려진 설문 하나를 소개한다. 내&8228;외과 전문의, 정신의학 전문의, 의대생, 그리고 간호사와 간호대 학생을 대상으로 하는 설문이다. 질문. 호스피스 환자가 '나는 이미 손을 쓸 수 없는 상태입니까?'라고 묻는다면, 의료전문가인 당신은 어떻게 대답하시겠습니까? 보기. ⓐ "그런 말씀 마시고 조금만 힘내세요"라고 격려한다. ⓑ "그런 것까지 걱정하지 않으셔도 됩니다"라고 말한다. ⓒ "왜 그렇게 생각하세요?"라고 되묻는다. ⓓ "그 정도로 많이 아프시면 그런 생각도 들 수 있어요"라고 동정한다. ⓔ "이미 끝났어. 이런 기분이 드시는군요"라고 대답한다. 본 설문을 소개한 나카가와 요네조에 따르면 설문 결과는 직업에 따라 극명하게 나뉜다. 정신의학 전문의는 ⓔ번 선택 비중이 높았다. 정신의학 전문의를 제외한 나머지 전문의와 의대생은 ⓐ번, 간호사와 간호 대학생은 ⓒ번을 대부분 선택했다. 호스피스 케어에서는 ⓔ번에 주목한다. ⓔ번 "이미 끝났어. 이런 기분이 드시는군요"가 얼핏 아무런 대답을 하지 않은 것처럼 보이지만, 실은 이것이야말로 환자의 말을 확실하게 받아들이고 반응했다고 설명한다. 첫인상 3초가 기업채용을 결정한다는데, 질문의 첫 대답은 대화를 이어갈지 아닐지를 결정한다고 해도 과언이 아니다. 공감은 위로하는 연민과는 다르므로 위 설문이 실제 상황이었다면 정신과의는 환자와 대화를 이어갔을 것이고 나머지 의료전문가는 그렇지 못했을 거라 추측할 수 있다. 남의 이야기를 듣는 것은 인내를 요한다. 듣는 것도 힘든데 의도를 파악하는 듣기는 더 많은 에너지를 소모한다. 그래서 의도를 파악하는 듣기는 하나의 능력이다. 돌려 말하면 상대의 이익이 무엇일지 생각하며 내가 손해 보기를 각오하는 듣기다. 순진한 발상이라고 해도 젊은 시절에는 도움이 된다. 경험 많은 사람의 이야기가 이해하기 힘들거나 지루할 때 머리 회전이 빠른 사람은 재빨리 귀를 닫는다. 계산이 투철한 사람은 꼭 들어야만 하는 이야기일까 의구심을 품는다. 손해 보는 듣기는 일방적인 독서와는 다른 생생한 분위기 속에서 의견을 청취하는 것이니 독서만큼 정제된 용어로 다가오지 않을 수 있다. 그럼에도 내 상황에 정확히 들어맞게 듣는 것은 가능하다. 그 이야기 속에서 미래감각이 생기고 나의 오만함을 밀어내며 통제력을 가지는 운을 만나기도 한다. 당장은 손해를 보는 것 같지만 우직해야 할 때가 있다. 내 역량을 집중시킬 분야를 찾아야 하는 스타트업 초기에는 특히 그렇다. 유의할 점은 있다. 의도에 긍정적인 부분만 있는 것은 아니어서 과하면 음모론적 시각에 물들게 된다. 필자 주변에 직업적으로 숨은 의도를 찾는 사람이 있었다. 그에게 다른 조직은 음모의 대상이었다. 심지어 함께 일하는 동료, 직원의 의도까지도 캐내려 했다. 이 사람과 함께 일하며 필자조차도 그 음모의 대상이 될 것 같았다. 이런 사람과 대화할 때 자신을 지키는 것은 대단한 내공이다. 귀로 색깔을 듣는 사람이 있다고 한다. 열한 살 때 완전색맹 판정을 받은 닐 하르비손이다. 소리로 보는 사람도 있다. 다니엘 키시는 생후 13개월에 시력을 상실했지만, 혀를 차서 소리를 낸 후 그 소리가 사물에 부딪혀 되돌아오는 반향을 감지해 사물을 인지한다. 귀로 소리를 듣는 것은 이보다는 쉽지 않을까. 우직하게, 조금은 손해 보듯.
자생력의 기반, 속지 않는 보기 2016-10-13 05:00:44
고주형의 '헬스케어 스타트업 리더십' 16. 자생력의 기반, 속지 않는 보기 헬스케어 스타트업을 앞두고 '홀로 일어섬'의 길로 안내하는 자생력 확보의 기반, 세 번째 칼럼이다. 사회가 복잡해질수록 거래에서 불리한 것은 매수인이다. 과거 만들면 팔리던 과소공급&8228;과잉수요 시대에서 과잉공급&8228;과소수요 시대로 넘어오며 소비자가 상전이 되었지만, 그럼에도 구매과정에서 한번쯤 속지 않은 사람은 없을 것이다. 현대 상법은 매수인책임원칙(買受人責任原則)에 예외를 두고 한국소비자원과 같은 피해구제기관도 제 역할을 하고 있지만 매수인 보호 의무는 여전히 매수인 본인에게 있다. 아찔한 순간이 있었다. 후배 A가 통장비밀번호는 물론이고 자금이체용 보안카드를 통째로 인터넷 창에 기록하고 있는 것을 목격했다. 마지막 전송버튼을 누르기 전에 만류했기에 다행이지, 고생해서 모은 자금을 고스란히 날릴 뻔했다. 결혼을 앞둔 그에게 그 통장은 전부였다. 보이스 피싱이든 매일 아침 신문에 끼어오는 사기성 부동산 광고든 도대체 누가 이런 것에 걸려들까 의심하다가도, 상황에 따라 속아 넘어가는 사람도 있구나 하며 놀랐던 기억이 있다. 한국금융투자자보호재단에 따르면 금융사기의 3분의 2 이상이 친구나 동료, 친지 등 아는 사람을 통해 발생한다. 세계보건기구(WHO)가 발표한 '범죄 유형별 국가 순위'에서 우리나라는 사기범죄 1위 국가였다. 우리는 지금 사기천국시대를 살고 있다. 사람이라면 누구나 마음속에 이기심과 이타심이 혼재한다. 마리아 테레사 수녀와 같은 이타적인 사람이 추앙받는 현실은 본래 이기와 이타의 복합존재로 태어난 사람에게 이기심이 압도적이라는 반증이다. 공공선택이론 영역을 개척하고 노벨경제학상을 수상한 제임스 M.. 뷰캐넌은 일찍이 '합리적 도덕인간'을 정의한 바 있다. 정치와 경제활동에서 합리적이라는 개인들조차 이기심 안에서 행동에 대한 도덕적 기초를 찾는다는 것이다. 애덤 스미스도 '도덕 감정론'을 통해 인간의 본성은 이기적이고 본원적이기 때문에 타인의 최대 관심사보다도 자신의 작은 이해 손실이 훨씬 더 중요해 보인다고 했다. 남미에서 화산이 폭발하고 아프리카 전염병으로 몇 만 명이 죽어도, 여전히 협잡꾼은 창궐할 것이고 내 지갑과 내 정신을 노리는 사람은 언제든 나타날 수 있다. 나와 내 가족을 지키기 위해서는 누구든 자신의 이익을 먼저 앞세운다는 전제를 깔면 된다. 안타까운 일이지만 우리는 자본주의 사회에 살고 있다. 일반적인 상식을 뒤엎는 제안이라고 생각되면 일단 의심하고 봐야 한다. 눈이 혹할 정도로 대단한 수익을 약속하는 사람이 있다면 투자금만 받고 어떻게든 나중에 빠져나갈 거라 생각하면 된다. 지나친 호의에는 분명 나를 통해 자기 이익을 내세우는 숨은 의도가 있을 거라 생각하면 거의 맞을 것이다. 파산한 원장들 이야기를 가끔 들어본다. "그때 그 투자를 하는 게 아니었습니다. 환자가 넘쳐나서 병원 운영에 문제가 없어서 새로운 투자도 잘될 줄 알았습니다. 그때 그 투자만 하지 않았어도 파산까지 가지는 않았을 텐데요." 'Caveat emptor'. 매수인이 조심해야 한다(let the buyer beware)는 뜻의 라틴어다. 어떤 일이 있어도 거래는 caveat emptor다. 매수인이 책임져야 한다.
자생력의 기반, 주의주장 쓰기 2016-09-26 11:23:18
고주형의 '헬스케어 스타트업 리더십' 15. 자생력의 기반, 주의주장 쓰기 헬스케어 스타트업을 앞두고 ‘홀로 일어섬’의 길로 안내하는 자생력 확보의 기반, 두 번째 칼럼이다. 의료비 지출이 많지만 기대수명이 높지 않은 미국을 흔히들 의료 선진화 국가라 말한다. 기술 발전은 의료 선진화의 한 부분이다. 기술은 성숙된 문화가 함께할 때 선진화된다. 의료계 구성원이 일부 반발을 무릅쓰고라도 업(業)의 문제를 스스로 밝히는 개선 의지가 있을 때 가능하다. 개인 스스로의 자정작용을 기대할 수 있을 때까지 미래를 내다보는 것이다. 선진화에도 순서가 있다 미국이 그랬다. 의료의 질 향상에 대한 논의는 1970년대에 시작되었지만, 실질적인 의료 선진화 1단계는 1999년 미국의학연구소(IOM)가 열었다. 의료사고와 환자안전이라는 용어를 대중의 이야깃거리에 추가했다. "최소 4만4천 명에서 최대 9만8천 명이 매년 피할 수 있는 의료과실로 사망한다"는 한 문장으로 미국 전체가 뒤집어졌다고 해도 과언이 아니다. 'To Err is Human'에 이어 2001년 출간된 'Crossing the Quality Chasm'은 의료의 질 향상이라는 용어를 국민상식으로 만들며, 업(業)의 문제를 스스로 까발리는 글쓰기에 돌입했다. 의료 선진화 2단계는 아툴 가완디라는 구성원 개인이 나섰다. 조직이 나섰지만 개인이 함구하면 잘돼야 논리정연한 정책에 그친다. 그러나 저널리즘으로 무장한 개인이 대중에 가까이 가면 이는 의료문화가 된다. 하버드 브리검여성병원의 가완디는 뉴요커와 슬레이트에 실었던 기고를 단행본으로 냈다. 필자가 미국에서 경영자문을 하며 접한 'Complications'은 당시 한국 의료에 익숙했던 내게 충격이었다. 이후 발간된 'Better'와 'Being Mortal' 역시 미국 최고의 병원이라는 곳에서 벌어지는 비효율과 태만, 환자가 겪는 안전실태, 수술방이 비지 않아 환자와 나누는 대화까지 여과 없이 내뱉었다. 남극에 서식하는 황제펭귄의 주저하는 몸짓(다소 비겁한)에 대한 연구 결과가 발표된 적이 있다. 황제펭귄은 바다표범에 잡아먹힐까봐 쉽사리 바다로 뛰어들지 못한다고 한다. 물가에 떼 지어 서서 바다표범이 있는지 없는지 살피지만 물속에 들어가지 않는 한 모른다. 누군가 한 마리만 들어가줘도 알 수 있는데 다들 희생물이 되기 싫어 기다릴 뿐이다. 때로는 뒤에서 밀치고 앞에 서 있는 펭귄 중 한 마리를 떠밀기도 한다. 반면, 작은 새는 포식자가 날아들면 특유의 경계음을 내어 전체 무리가 도망가도록 한다. 톰슨가젤 역시 사자가 접근하면 작은 새가 내는 경계음처럼 경계 도약을 하며 무리를 구한다. 얼핏 봐도 자기 자신을 위험에 노출시키고 타인을 구하는 이타적 행위로 간주할 수 있다. 외과 의사이자 작가인 아툴 가완디는 스스로 물속으로 뛰어내리고 경계음을 낸 이타적인 전문가다. 자신의 저서를 통해 의료행위를 놓고 병원에서 벌어지는 의료진의 자세와 실천에 관한 주의주장 쓰기의 정점을 찍었다. 가완디는 TED와 같은 오픈포럼에도 모습을 내비쳤고, 브라이언 골드맨과 같은 솔직한 개인을 다수 만들어냈다. 우리나라 의료계는 지금 선진화되었는가. 몇 단계 정도에 와 있을까. 우리나라 의료계의 문제점을 파헤치는 데 있어서는 아직은 언론사의 PD와 아나운서의 역할이 큰 것 같다. 그것도 탤런트 박주아나 가수 신해철과 같은 유명인이어야만 ‘PD수첩’이나 ‘그것이 알고 싶다’의 소재가 된다. 앞선 의학전문기자는 양악수술 후 몇 시간 만에 환자가 사망했다는 기사를 내기도 하지만 한 걸음 더 나아가는 게 쉽지 않아 보인다. 여전히 의료계의 중심에서 나오는 자성의 목소리를 듣기에는 제약이 많다. 요즘 부쩍 의학에 의문을 제기하는 뉘앙스를 풍기는 책들이 많이 출간된다. '의사에게 살해당하지 않는…', '의사에게 기대지 않고 사는…', '의사에게는 비밀이…'라는 제목만 봐도 섬뜩하다. 의료계 핵심구성원이 저널리즘에 나서지 않는 한 이런 현상은 계속될 것이고 국민이 보내는 의료계의 신뢰 수준은 점점 낮아질 것이다. 우리는 글을 잘 쓰는 방법에 대해 중고등학생 시절 교과서를 통해 이미 배웠다. 중국 송나라의 문장가 구양수는 글을 잘 쓰려면 다독(多讀), 다작(多作), 다상량(多商量)해야 한다고 말했다. 다독은 많이 읽으라는 뜻이고 다작은 자주 습작을 해보라는 뜻이다. 다상량에서 '상'과 '량'은 둘 다 헤아린다는 뜻인데, 온갖 정신을 집중하여 탐구하고 몰입하라는 의미이다. 어느 분야건 논문을 발표해야 하는 사람이라면 다독, 다작, 다상량은 일상에서 늘 실천해야 하는 일이다. 교실 선생의 직간접적인 도움으로 학생 시절 논문에 도전하기도 한다. 개원의도 논문을 써야 브랜딩이 되는 시대이기에 우리나라도 SCI급 SCOPUS 논문이 많이 늘었고 앞으로도 상향세를 유지할 것으로 기대된다. 주의주장 쓰기는 개인의 영역으로 남겨진다. 한국출판연감 통계를 보면 10년 전보다 출판 조건이 다양해졌고 언론 통제는 거의 사라졌으니 예전보다 대중을 향한 주의주장 쓰기에 좋은 환경인 것은 분명하다. "대학 선생은 미주, 각주의 글쓰기밖에 못한다"는 어느 지식인의 자조적인 목소리 탓일까. 다행히도 가벼운 서평에서 칼럼, 책에 도전하는 대학 선생이 전보다 많아졌고 분야도 전문서적 외에 의학상식, 소설, 수필, 시에 이르기까지 다양하다. 모두 다독, 다작에 이은 다상량의 결과물이다. 스토리텔링을 기반으로 비고츠키가 말한 내적 언어를 이야기하는 글이 많아지길 기대한다. 그런 의미에서 주의주장 글쓰기가 개인의 영역으로 남겨진 것은 오히려 다행인지도 모르겠다.
자생력의 기반, 타인 앞에 말하기 2016-09-19 05:00:30
고주형의 '헬스케어 스타트업 리더십' 14. 자생력의 기반, 타인 앞에 말하기 스타트업을 앞둔 의료인c에게 요구되는 역량은 자생력이다. 혼자 힘으로 일어설 기반으로 안내하는 '타인 앞에 말하기', '주의주장 쓰기', '속지 않는 보기', '그러나 조금은 손해 보는 듣기'는 결코 잊어서는 안 될 기본기다. 앞으로 4회에 걸쳐 소개한다. 타인 앞에 말하기는 말을 '듣는 사람'이 있고, 전달하는 '내용'이 있고, 나라는 '말하는 사람'이 서로 삼각편대를 이룬다. 일대일로 사적인 이야기를 하건, 그룹회의를 하건, 일방적인 연설을 하건 타인 앞에 말하기의 원칙은 같다. 첫째, 탈출구를 미리 준비한다. 전문분야 전공자는 훈계하듯 말하기 쉽다. 그것도 길게. 여기에는 몸짓도 포함된다. '나는 다 아는데 당신은 모르고 있군요'를 의미하는 눈빛을 보낸다. 조언을 얻으러 갔다가 마음에 상처만 입는다. 샌드위치 기법이라는 것이 있다. 커뮤니케이션 업계에서는 이미 알려진 대화의 기술이다. 실수를 발견하면 우선 그 사람이 잘한 일에 대해 이야기한 후, 실수를 명확히 지적하고, 마지막으로 그 사람의 장점을 이야기하며 마무리하는 것이다. 도망갈 구멍까지 막아버리고 공격하면 상대는 더욱 맹렬히 반발한다. 언쟁에서는 어떤 방식으로든 상대를 인정하는 내용이 들어가는 것이 좋다. 둘째, 듣기를 바라는 것과 말하는 것을 일치시킨다. 피츠버그대 국제정치학과 D. 골드스타인 교수의 가르치는 말하기 방식을 참조해보자. "역사를 가르치는 것은 언제나 조심스럽다. 예를 들어 제2차 세계대전을 강의할 때, 나는 1941년의 정의가 지금 통하지 않는다는 사실을 학생들에게 주지시켜야 한다. 결코 쉬운 일이 아니다." "학생들에게 직접 보여주는 것은 역사 수업에서 특히 중요하다. 나는 오늘 히틀러가 되고 내일 무솔리니가 된다. 나는 내 수업이 살아 숨 쉬도록 연출하고 싶다." "많은 선생들이 강의계획서를 아주 거창하게 만들고, 그 계획서에 얽매여 수업 시간 내내 책만 줄줄 읽어주는 바람에 학생들을 좌절에 빠뜨리고 있다." 듣는 사람이 바라는 것과 내가 말하고자 하는 것을 일치시키는 것이다. 그렇게 하려면 말하고자 하는 것을 청자가 듣고 싶어 했던 것처럼 느끼게 만들어야 한다. 절묘한 줄타기다. 국제정치학이든, 보건의료든, 경영학이든 가르치는 말하기의 본질은 같다. 셋째, 청자의 20%가 적(敵)임을 인식한다. 청자의 절반만이라도 내 이야기에 공감한다면 무난한 말하기이다. 어디서 이야기를 하건 별 다른 이유 없이 찬성하는 쪽은 있기 마련이다. 경험상 10분의 1은 그렇다. 그러나 어떻게 말하건 또 다른 10분의 1은 무관심하고, 무작정 반대하는 10분의 1이 있다. 타인에게 말하기의 핵심은 무관심하거나 무작정 반대하는 20%를 적으로 만들지 않는 것이다. 반대로 말하면 청중의 20%는 항상 나의 적이라 생각하고 실수하지 않는 실전 말하기를 준비하는 것이다. 실수하지 않는 방법 중 하나가 어미를 선별하는 것이다. 애매한 표현은 말하고자 하는 주의주장의 논리를 약하게 만들고 청자의 집중력을 떨어뜨린다. 발표자인 나보다 해당분야에서 더 많은 지식과 경험을 보유한 전문가가 듣는다고 가정해보라. 더 철저히 준비할 것이며 표현도 명확해질 것이다. '∼같습니다'와 애매한 표현을 썼다가는 성질 급한 청자는 자리를 뜰 것이다. 말주변이 없다고, 눌변(訥辯)이라고 말을 하지 않는 사람이 있다. 목소리가 안 좋다고, 말하는 게 쑥스럽다고 준비도 안 한다. 침묵은 겸손의 다른 표현이라며 오히려 입을 잘 열지 않는다. 글로 쓰면 알아주지 않을까 기대한다. 나를 알아주는 사람에게 이야기했으니 전달될 거라며 추측한다. 언변이 수려한 사람과 이야기하고 돌아서면 남는 게 없다고들 한다. 사기꾼 같다며 시기한다. 훌륭한 사람 중에 어눌한 말투를 가진 사람도 있다며 위안을 삼는다. 그러나 한가지 분명한 것은 말 잘하는 것이 기존의 것을 빛나게 하는 플러스알파 요인이라는 점이다. 일생에 한 번은 투자해도 괜찮지 않을까.
날아오를 때 둥지를 흩트리지 않는다 2016-08-25 12:12:07
고주형의 '헬스케어 스타트업 리더십' 13. 날아오를 때 둥지를 흩트리지 않는다 스타트업에는 항상 떠날 곳이 있다. 예비 의료인이든, 전공의든, 공보의든, 의료기관 소속이든 누구에게나 그렇다. 직업상 학교에 남는다 해도 배움을 위한 학교는 떠나고 일터로서의 학교를 새로 맞이한다. 때가 되어 떠밀리듯 떠나는 것과 해후(邂逅)를 예견한 준비된 헤어짐은 다르다. 이어령 전 장관은 한 인터뷰에서 본인은 불알친구가 없다고 말한 적이 있다. 너무 똑똑해서 젊은 시절 주변의 시샘을 한 몸에 받았기 때문이라고 한다. 쌓아가는 삶으로 가득할 것 같은 분도 한때는 본인의 의지와 상관없는 떠남을 경험했을 것이다. 한 대학에서 의대와 간호대 인사제도와 관련해 자문을 한 적이 있다. 조교수급이 희망하는 제도는 부교수나 교수급의 요구사항과 다르다. 특히 퇴직을 앞둔 대학 선생과 이야기할 때면 기관의 제도 개선에서 그치지 않고 개인의 인생 역정이 묻어난다. A 선생은 평생을 학교에 몸 바쳐 일했는데 대학이 퇴직 교원을 제대로 대우하지 않는다고 목소리를 높였다. 과거보다 평균수명이 늘었는데도 역량 있는 명예교수를 대하는 제도는 예나 지금이나 형편없다고 안타까워했다. A 선생은 명예교수 요건에 해당되는 분이라 이 정도이지, 요건에 들지 못한 분들 중에는 퇴임하는 교수 모두에게 명예교수 신분을 줘야 한다고 주장하는 분도 있다. 당시 A 선생에게 이렇게 반문했던 것으로 기억한다. “5년 전 선생님께서 보직을 맡으셨을 때에도 명예교수 제도 개편의 요구가 있었습니다. 퇴직을 앞둔 선배님들께 대학이 베풀 기회를 만들 수 있었는데 제도의 변화는 없습니다. 퇴직을 1년 남긴 지금 시기적으로 오해를 사실 수 있는데 괜찮으시겠습니까.” A 선생은 이내 고개를 끄덕이며 좀 더 베풀었어야 했다며 뿌린 대로 거둔다는 말을 남기고 조용히 자리를 떠났다. 다행히 그해, 그 대학은 명예교수 선정 요건을 더 까다롭게 정하는 대신 지원 제도를 대폭 확대하는 결단을 내렸다. 몇 개월 후 A 선생으로부터 감사의 메일을 받았다. 그러나 대학이 그런 결단을 내리게 된 데는 A 선생 같은 분이 떠남에 의연하게 대처하는 모습을 보인 것이 한몫했고, 학교가 아량을 베풀어 선배를 대우하고 후배를 품었기 때문이다. 공자는 ‘후생가외(後生可畏)’라고 젊고 기력이 좋은 후진들이 학문을 닦으면 훨씬 큰 인물이 될 수 있다며 두렵다는 말을 남겼다. 스타트업을 앞둔 예비 사회인, 예비 의료인이라면 현재 장소를 나서기 전에 좀 더 후배에게 베푸는 것은 어떨까. 어차피 시간이 지나면 동고동락할 사람이다. 든 자리는 몰라도 난 자리는 안다는 말이 있다. 사람의 진가는 때론 떠났을 때 더 드러난다. 베푸는 것으로 떠남을 준비하자. 다시 보지 못할 수 있다는 가능성을 인정한 채 떠나면 마음속 충격을 줄일 수 있다. 준비 없이 떠나면 다음 단계에서 회귀본능만 생길 뿐 현실에 전력을 다할 수 없다. 학은 날아오를 때 둥지를 흩트리지 않는다. 떠난 자리가 깨끗해야 뒤돌아보지 않으며 다시 돌아와도 반갑다.캡스
[마음씀씀이]Give, wait, and forget 2016-08-11 11:37:38
고주형의 '헬스케어 스타트업 리더십' 12. [마음씀씀이] Give, wait, and forget 마음씀씀이는 욕구다. 욕구는 본질이다. 20년 전으로 되돌아간다. 해마다 기억나는 사람의 이름을 한 명씩 쓴다. 망설임 없이 한 번에 써 내려간다. 몇 년 전부터 반복되어온 습관이다. 스무 명의 이름을 본다. 매번 기억하는 이름은 바뀐다. 마음이 훈훈해지는 이름 석 자가 보인다. 연락이 두절된 사람도 있고 애증이 섞인 법인이 빈칸을 메우기도 한다. 필자는 이를 '욕구에 들어서는 문’이라 부른다. 첫 번째 문은 '줌(give)의 문’이다. 받기 전에 먼저 주었는지 생각한다. 각성의 시간이다. 두 번째는 '쉼(wait)의 문’이다. 주고 나서 얼마의 쉼이 있었는지 돌아본다. 준 것을 돌려받지 않는 시간이다. 세 번째 '잊음(forget)의 문’에 들어서면 득실(得失)의 관계를 넘어서고 마음씀씀이의 소명을 확인한다. Give, wait, and forget(줌, 쉼, 그리고 잊음)은 불혹(不惑)의 세대가 되어서, 변하지 않는 본질을 바꿔보려는 나의 몸부림이다. 필자 직업의 한 부분을 차지하는 변화관리는 남을 향해 있다. 경영학에서 인문학과 닿아 있는 변화관리의 영역은 인간의 속성까지는 이르지 못한다. 종교인이나 심리학자의 몫임을 안다. 경영자가 특정 사안에 대해 의사결정을 달리할 수 있도록 논리적 근거를 제공하는 것을 변화관리라고 한다면, 학문으로서 경영학의 영역은 논리만으로 욕구를 제어하는 제한적인 영역일 것이다. 어느 때부터인가 스무 명의 리스트에 내 이름이 들어왔다. 나를 위한 변화관리의 시작이다. 이제 '욕구에 들어서는 문’은 나를 향한다. 줌, 쉼(give, wait) 얻으려고만 하는 A의 사례이다. 작은 직위라도 차지하려고 네트워크를 만들고 감투를 찾아 헤매는 사람이다. A는 내세울 것이 많지 않지만 영향력을 확장하려는 욕구에 이리저리 쏠려 다닌다. 그러나 그에게 뒤늦게 찾아오는 것은 후회였다고 말한다. 주는 과정이 생략된 채 얻으려고만 하는 마음은 한 자리 차지한들 이력 한 줄의 가치도 남기지 못했다. 내가 가지고 있는 것, 내가 줄 수 있는 것이 삶의 기준이다. 내가 줄 것이 없으면 사람은 모이지 않고 어디를 가도 나는 주변인이다. 마음속에 가치 있는 것이 있다면 오지 말라고 해도 사람은 모인다. 한의학에서는 '불통즉통(不通則痛), 불영즉통(不營則痛)’이라고 하여 기혈순환이 원활하지 않을 때 통증이 생긴다고 하지 않던가. 커뮤니케이션을 동등한 관계로 생각하면 오산이다. 커뮤니케이션의 핵심은 통하는 것이고, 이것은 균형을 이루어야 한다. 네트워크는 부산물이다. 이해득실을 따지려는 욕구는 피하기 힘들다. 좋아서 무언가 제공했다가도 돌아오는 것이 없으면 아쉬워한다. 애증의 욕구에 사로잡히면 내게 돌아오는 게 무엇일지, 내가 손해 보는 것은 아닌지 트레이드오프에만 신경이 곤두선다. 그래서 내가 쉼(wait)의 과정에서 경계하는 것은 내 집, 내 가족을 보호하려고 '돌도끼’를 만들려는 욕구이다. 주변을 불신하며 이끈 활동은 비능률로 이어진다. 받지 못해도 좋고, 내 믿음에 의해 내가 즐거우면 된다는 생각으로 진행하면 오히려 결과가 좋은 것은 많은 이들이 겪는 경험의 법칙이다. 경영자문을 하면서 조직에서 살아남기 위한 온갖 종류의 욕구를 만난다. 원장이 보직자를, 센터장이 과장을 불신하는 것을 목격한다. 반면 반대의 액션을 취해야 할 순간이 와도 신뢰를 지키는 쪽의 입장은 '그간 그토록 나를 철저히 믿어줬는데, 이제 와서 배신할 수는 없다’고 말한다. 신뢰에는 신뢰로 보답하는 것은 주고받음의 과정에서 발견하는 아름다움이다. 에리히 프롬은 '사랑의 기술'에서 "주는 것은 받는 것보다 더 즐겁다. 받기 위해 주는 것이 아니라 주는 것 자체가 절묘한 기쁨이다. 그러나 참으로 줄 때 그에게로 되돌려지는 것을 받지 않을 수 없다"고 했다. Give and take를 생각하기보다는 give하고 wait하라. 내가 주고 기다리면 상대도 줄 것이 무엇인지 생각한다. 주고 또 주고, 기다리고 또 기다려도 된다. 관계의 여유가 생긴다. 예비 의료인이라면 그동안 많이 받았으리라. 나눔의 정신이라 불러도 좋다. 나 또한 원고를 붙들고 있는 지금 이 시간을 give, 나아가 나눔의 시간으로 생각한다. Give and wait했는데 계속 wait해야 한다면 받아주는 것 자체만으로도 즐겁지 않은가. 그리고 잊음(forget) 배우자처럼 무한정 퍼주고도 바라는 게 없는 사람이 또 있을까. 평생 함께할 사람인데 좀 더 퍼주면 어떠리. 또한 퍼줄 게 없어도 기다려주는 게 금실 좋은 부부 아닌가. 인생은 시그모이드 커브와 같아서 한 사람이 좋을 때가 있으면 다른 쪽은 안 좋을 때가 있다. 결혼 초기 앞으로 설거지는 누가 하고 밥은 누가 할지 정한다고 에너지를 소모할 이유도 없다. Give, wait, and forget 하다 보면 어느새 서로 채워진다. 마음씀씀이의 최고 경지는 Give and wait 이후 잊는 것이다. 혜민 스님이 멈추면 비로소 보인다고 했던가. '내 욕구에 들어서는 문’을 드나들며 잊을 때까지 멈추다 보면 새로운 것이 보이지 않을까.
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