지난 100년 동안 기업의 가치 창출 방법은, 기업주도의 효율성 중심이었고 모든 산업구조나 비즈니스 시스템이 그런 기준에 따라 구축되었다.비록 당시 고객가치는, '고객이 가치있게 생각하는 것, 즉 제품이나 서비스에 대한 경험의 질(quality)'로 정의되는 현재의 고객 가치와는 다소 상충이 있었지만,기업은 제품과 서비스를 비용효율적으로 생산하는 프로세스를 바로 기업의 가치 창출이라고 간주하고 있었다. 오늘날 인터넷의 등장으로 급격히 확산된 정보와 Communication기술의 발달은 가치창출에 대한 생각을 바꾸어 놓았고 기업들로 하여금 고객 경험을 보다 중시하도록 하였다. 즉 기업이 고객 중심으로 변화한 것이다. 대표적으로 1980년대 Michael Porter가 소개한 Value chain이라는 개념이 나오면서 R&D,디자인,생산,마케팅,배송, 유통 등의 비용을 관리하는 통합적인 Framework이 제시되었다.1995년을 시작으로 한 인터넷의 발달은 기업의 효율성 추구에 박차를 가하게 했으며,차츰 효율성 추구 대상이 기업과 고객관계에 직접 관련되거나 영향을 주는 모든 활동들을 포함하는 영역으로 확대되었다.이런 진화를 거치면서도 기업의 내적인 비용 효율화가 가치 창출의 원천이라는 가정은 변함없이 이어져왔다.사실 소비자는 그들이 제품이나 서비스를 통해 좋은 경험을 했을때 효율성에 대한 진가를 높게 평가한다. 대체로 운영상의 효율성에 빠져있기 때문에 진정한 고객 경험의 가치를 생각하지 못하는 경우가 많다.디지털카메라의 경우,제조사가 제공하는 복잡한 기능을 사용하는 것보다는 단순히 해변에서 아이들의 사진을 찍는것 자체만으로도 고객들은 그 가치를 인식하게 된다. 인터넷의 발달로 인한 소비자 중심 문화가 가속화되면서 상호 작용(Interactivity),속도(Speed),개인화(Individuality),개방성(Openness)등이 보다 중요해지고 가치 창출 과정에 소비자들이 미치는 영향은 그 어느 때 보다 커져가고 있으며 Value Chain의 각 지점으로 확산되고 있다. 서로 연결된 소비자(Connected Consumer)의 5가지 힘 인터넷이 발달하기 이전에 소비자들은 정보 접근성이 용이하지 않았기 때문에 불완전 정보 상태에 있었다. 말하자면 제품이나 서비스에 대한 정보도 부족했고 판매점마다 다른 판매 가격에 대한 정보도 부족했다. 때문에 기업은 이를 이용하여 아무 방해를 받지 않고 무엇이든 할 수 있었다. 하지만 인터넷의 발달을 계기로 정보 접근이 자유로워짐에 따라 소비자들은 비즈니스의 모든 영역에 영향을 행사하기 시작했다. 그런 상황에서도 기업은 이를 저항할 수 도 없고 환경할 수 밖에 없는 처지가 되었다.이제 소비자들은 서로 연결된 5가지 힘을 가지게 되었다. 1.Information Access : 예전에 갖지 못했던 엄청난 양의 정보를 가지고 소비자들은 정보를 활용한 구매의사를 결정을 할 수 있게 되었다. 이에 따라 기업은 더 이상 가치 창출의 과정을 기업 마음대로 조정할 수 없게 되었다. 예를 들면 소비자들은 이미 인터넷을 통해 질병에 대해 처치 방법에 대해 너무나 많은 정보를 가지고 있기 때문에 이제 더 이상 기업만 알고 있고 소비자들은 알지 못하는 그런 정보를 가지고 가치를 창출할 수 없는 상황이 되었다.예를 들면, Healthcare기업의 경우 소비자들은 이제 질병과 약효 등과 관련된 너무 많은 정보를 갖고 있기 때문에, 제품의 특성과 효능 측면에서 새로운 가치를 창출하고 전달하기 쉬지 않다는 것이다. 2.Global View : 인터넷은 세계 어디서나 24시간 정보를 볼 수 있는 첫 번째 Single Source이다. 이러한 인터넷은 기업의 경쟁 범위를 글로벌 시장으로 확대시켰고 이에 따라 기업의 경쟁방식 또한 변화하였다. 소비자들은 거의 완전한 정보를 가지게 되었고, 제품 가격 뿐만 아니라 제품 품질에 대한 모든 정보를 정밀하게 검토한다. 소비자들이 전 세계의 소비자들과 연결되어 있기 때문에 기업들은 전 세계에 대한 정보를 확보해야 한다. 따라서 글로벌 시장에서는 더 많은 경쟁자들과 잠재 파트너들이 생겨날 수 있다. 3.Networking : 소비자들은 자연히 일반화된 기술과 공통의 관심 그리고 그들 스스로의 경험을 믿고 이를 바탕으로 서로 뭉친다. 인터넷은 서로 알지 못하는 사람들간에도 아주 쉽게 뭉치게 하고 그들간 Communication도 개방시켜 주고 있다. 웹 상에는 지역적 사회적 장벽없이 서로 이야기를 나누고 감정을 전달할 수 있는 이해집단(Community of Interest)이 존재하게 되었다. 그들이 나누고 싶은 관심사들을 자연스럽게 Chatting한다. 과거와 달리 소비자들이 향후 경험할 것을 기업이 알려주는 것이 아니라,소비자들 스스로 그들이 실제 경험한 것을 바탕으로 자생적으로 독립적인 네크워크를 형성해 간다. 소비자들의 네트워크의 발달은 기업이 조정하던 마케팅과 광고는 소비자 스스로가 WOM과 BUZZ를 만들고 확산시킬 수 있는 구조로 발전하고 마케팅은 이를 지원하는 매개의 역할로 변화하게 된다. 4.Experimentation : 소비자들은 인터넷에서 후기나 카페 등의 Community를 통해 제품이나 브랜드를 평가하고 나아가 제품을 실험하고 발전시키기도 한다. 그들은 알게 모르게 제품이나 서비스의 개선 방향에 대한 아이디어를 기업에게 제공하기도 하고 기업들은 그들과 협력을 통해 새로운 제품이나 서비스를 개발하는 프로젝트를 진행하기도 한다. 가장 대표적으로 소프트웨어 사용자의 경우 집단적인 역량을 활용하여 기업과 함께 소프트웨어를 개발한다. 제품을 실험하는 소비자들의 잠재적인 능력은 비단 소프트웨어나 디지털 제품뿐만 아니라 Recipe를 서로 공유하고 다양한 기술이나 용도,제품 사용이나 선택의 지혜를 서로 배우는 등 인터넷을 통해 많은 실험들이 이루어지고 있다. 소비자와 Co-Creation하는 경로를 확보한 기업들은 제품이나 서비스 개발에 소비자들의 창의적인 능력(Creativity)를 활용하기도 한다. LEGO나 Hallmark처럼 오랫동안 소비자들과 관계 형성을 통해 신상품을 개발해 온 업체들도 있다. 5.Activism : 제품에 대한 지식이 풍부해지면 소비자들은 제품 선택 시에 더욱 까다로워지는 경향이 있다.인터넷의 발달과 더불어 소비자들이 접할 수 있는 정보가 다양해짐에 따라 소비자의 제품 선택 행동도 변화하고 있다. 또한 네트워크가 형성되면서 소비자들은 이제 말하기를 주저하지 않는다. 소비자들은 기업에게 요청하지도 않은 Feedback를 자발적으로 제공한다. 웹 상에는 특정기업이나 브랜드 혹은 정부나 정당 등을 타겟으로 떠들어대는 수백 개의 사이트들이 있다. 이러한 소비자 행동주의는 기업을 위협할지 모르지만,경쟁의 관점에서 보면 오히려 기회의 문을 여는 것이기도 하다. 소비자와의 관계를 형성하고 그들에게 경험을 창조해 줄 통찰력이 필요 이제 시장은 더 이상 수동적(Passive)하지 않다. 소비자들은 그들이 원하는 가치가 무엇인지, 가치를 바라보는 기준이 무엇인지를 능동적으로 스스로 정의하고 기업도 그들과 같은 시각으로 가치를 바라보도록 압력을 가한다. 이제 기업은 가치를 창출하는 새로운 방법을 수용할 필요가 있다. 시장의 환경이 바뀌었기 때문이다. 가치의 본질이 제품에서 경험으로 이전해 갔기 때문이다. 이제 소비자들은 Value Chain의 각 영역에 영향을 미치고 있다. 기업의 대부분의 정보가 소비자에게 노출되어 있고 소비자가 더 이상 수동적이지 않는 상황이기 때문에 기업은 그들이 가진 것을 개발(Open)하지 않으면 소비자와 관계를 맺기 힘들고 어쩌면 관계를 맺는 자체가 무의미하다. 이제 기업에게 소비자와 협력하는 관계를 맺는 것이 어에 기업에게 선택이 아니라 반드시 필요한 요소(Competitive Imperative)가 되었다. 소비자들이 어디에 가치를 느끼지를 알려주는 정보는 넘쳐난다. 그리고 그러한 정보들은 정보 네트워크에서 자유롭게 돌아다니고 있다. 따라서 경쟁에서 소비자들을 잡기 위해서는 소비자에게 성취감을 주는 새로운 경험을 만들어 줄 통찰력을 찾아내지 않으면 안 된다. 즉 소비자가 참여하여 성취감을 가질 수 있고, 새로운 경험을 가질 수 있는 방법을 찾아내고 잘 활용할 수 있어야 한다는 것이다. /bit consulting 김동균 대표

디지털 시대가 도래하면서,소비자들의 브랜드를 결정하고 구매하는 방법 자체가 변화했기 때문에,지금까지 우리가 믿었던 Purchasing Funnel은 더 이상 의미가 없고 이러한 변화를 반영한 새로운 접근인Consumer Decision Journey를 소개한다. 과거와 달리 초기에 고려하는 브랜드 수가 적어지고 소비자가주도적인 역할을 하는 평가 단계가 중요하게 부각되어 마케팅의 최대 격전지가 되었다. 구매 후 경험은 또한 초기 고려 단계뿐만 아니라 사후 평가 단계에 지대한 영향을 미쳐 Consumer Decision Journey에서 중요한 역할을 담당한다. 마케팅의 핵심은, 구매 결정력에 영향력이 가장 큰 순간을 이해하여 최적의 장소에서 최적의 Timing에 최적으로 메시지로 소비자에게 접근하는 것인데, 이러한 변화에 맞게 각 단계및 고객 접점에서 마케팅 경쟁력을 확보하고 효과적인 접근을 전개하지 않으면 마케팅은 효과없이 비용만 허비하거나 실제로 할 수 있는 것이 없어지고 만다. 가장 큰 변화는 소비자가 주도하는 ‘평가 단계’가 어느 때 보다 중요해졌기 때문에 소비자 주도 마케팅을 지원하고 인터넷을 통해 소비자가 정보, 후기그리고 추천을 얻어내는 과정에 경쟁력을 강화하여야 하며 이러한 평가에 영향을 미치는 ‘구매 후 평가단계’의 경쟁력을 강화하여야 한다. 또한 매장 방문 전 브랜드 의사 결정 지연 경향에 따라 매장 내 경쟁력 확보는 필수적 요소로 떠올랐다...(본문 중에서)

스타벅스 하면 우리는 큰 우여곡절 없이 이례적으로 급성장을 한 회사로 많이 기억하고 있다. 하지만 미국의 스타벅스를 보면 반드시 그렇지는 않다. 특히 2000년대 후반 들어 스타벅스의 성장세가 크게 줄어들었고, 수익성 또한 크게 악화되었기 때문이다.스타벅스는 영국에서 2000대 후반 들어 코스타(Costa)에 밀렸고, 캐나다에서는 시장점유율 60%로 압도적 강자인 팀호튼(Tim Hortons)에게 크게 밀렸다. 우리나라에서도 가맹점 수로 보면 엔젤리너스, 카페베네, 탐앤탐스에 밀려 4위에 랭크되어 있다. 미국에서 스타벅스의 위기는 2007년에 감지되었다. 그 때까지 사람들의 우려를 살 정도로매장 수를 폭발적으로 늘렸던 스타벅스의 고객 수 성장세가 스타벅스 역사상 최악 수준까지 내려갔다. 우선 한 상권 안에 스타벅스 매장이 너무 많아 각 점포는 서로 고객을 빼앗아 갈 정도였다. 또 미국에 불어 닥친 서브프라임 부동산 위기 때문에 소비자들의 구매력이 점차 줄어들어 스타벅스를 찾는 고객이 줄어들고 있었다. 더욱 더 충격적인 사실은 2007년에 컨슈머 리포트의 시음 테스트에서 스타벅스 커피가 맥도날드 커피보다 낮은 평가를 받았다. 그래서 2007년 스타벅스 기업 주가는 42%나 떨어졌다. 그래서 2000년부터 그 때까지 스타벅스 이사회 회장직만 맡고 있던 하워드 슐츠는 CEO로복귀하여 회사를 본격 개혁하겠다는 결심을 굳힌다. 그 때 마침 델 컴퓨터의 창립자 마이클 델으로부터 조언을 듣다가 혁신 어젠다(Transformation Agenda)라는 개념을 접하게 된다. 그는 2008년 1월 CEO로 복귀하면서 스타벅스 개혁을 위한 세 가지 전략을 발표한다. 첫째는 미국 내 스타벅스 사업 운영 상태 개선, 둘째는 고객과의 정서적 유대감 강화, 셋째는 경영의 기초의 장기적 변화였다. 이 큰 전략은 200명으로 구성된 최고위 회의를 통해 동년 3월에 혁신 어젠다로 구체화된다. 세계에서 가장 인정받고 존경 받는 브랜드의 하나로서 고객의 영혼을 고취하고 이에 자양분을 공급하는, 영속적이고 위대한 기업이 되겠다는 스타벅스의 비전을 이루기 위한 세부목표로 7대 혁신 운동을 전개한다. 첫째, 논의의 여지가 없는 커피 권위자 되기, 둘째, 파트너들(스타벅스 직원들)을 고무시키고 참여시키기, 셋째, 고객과 정서적 교감에 불을 지피기, 넷째, 글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기, 다섯째, 윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기, 여섯째, 혁신적인 성장 기반 구축하기, 일곱째, 지속가능한 경제 모델 제시하기가 바로 그것이다. 보다 구체적으로 보자. 첫째는 커피 권위자 되기다. 2008년 2월 26일, 하워드 슐츠는 7천 1백 개에 달하는 미국 매장의 문을 모두 닫는다. 13만 5천 명의 바리스타에게 에스프레소 엑셀런스 트레이닝을 시키기 위해서다. 스타벅스의 본질은 커피 맛이라고 생각한 하워드 슐츠가 그 동안 제대로 이뤄지지 않았던 바리스타 교육을 일제히 하여 커피 맛을 다시 끌어올리기 위해서였다. 영상물을 통하여 바리스타들에게 에스프레소를 완벽하게 뽑는 법과 우유를 올바르게 데우는 법 등을 교육시켰는데, 이 트레이닝 이후 스타벅스 커피 맛에 대한 고객 평가는 수직 상승하게된다. 둘째는 파트너를 고무시키고 참여시키기다. 스타벅스는 파트너들을 격려하기 위해 리더십 컨퍼런스를 개최했었는데 몇 년간 모임을 갖지 못했다. 하워드 슐츠는 CEO로 돌아온 후 리더십 컨퍼런스를 부활시키기로 결정한다. 그는 당시 허리케인 카트리나로 인한 홍수 피해를 겪고 있던 뉴올리언스를 행사 개최지로 선택했다. 스타벅스 파트너들은 뉴올리언스 복구 자원봉사를 함께 하고, 슐츠를 비롯한 여러 리더들의 연설을 들으면서 스타벅스의 가치와 실질적 정보를 공유한다. 이를 통해 영혼을 잃어가며 하향세를 타던 스타벅스에 다시 활력이 생긴다. 셋째는 고객과의 정서적 교감에 불을 지피기다. 그 때까지 충성 고객들을 위한 고객 보상 프로그램이 없었는데 2008년부터 리워드 카드 프로그램을 시작한다. 이 프로그램은 2009년말부터 '마이스타벅스리워드' 프로그램으로 발전한다. 마이스타벅스리워드에 가입한 고객들은 스타벅스 이용 횟수에 따라 3가지 레벨의 혜택을 받도록 했다. 가입 즉시 웰컴 레벨이 되며 웰컴 카드를 5회 이상 사용하면 그린 레벨로 되면서 커피 리필, 시럽, 톨 사이즈 커피 1잔을 무료로 제공받는다. 또 1년에 30회 이상 방문하면 골드 레벨로 되면서 음료 15잔당 1잔씩 무료로 제공받는다. 넷째는 글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기다. 스타벅스는 2009년부터 글로벌 시장을 적극 공략한다. 스타벅스는 중국을 미국에 이어 제2의 주력 시장으로 정하고, 매장을 450개에서 1000개 이상으로 확대하겠다는 목표를 세운다. 2010년에는 중국 정부와 대학과 협력하여 윈난성에 커피 농장을 설립한다. 슐츠 회장은 2011년에 한국에 와서 당시 340개 매장에서 향후 5년간 2배인 700개 이상으로 늘리겠다고 밝힌 바 있다. 다섯째는 윤리적 방식으로 원두 구매를 하는 환경친화적 리더 되기다. 스타벅스는 2008년 사회공헌 활동을 위한 스타벅스 셰어드 플래닛(Starbucks Shared Planet)을 발표한다. 윤리구매, 환경보호, 지역사회 참여의 3대 핵심 분야를 기반으로 2015년까지 달성해야 할 실행 목표도 제시한다. 구체적인 실행 목표로는 커피 원두를 100% 친환경 기법으로 재배하고 윤리적 거래를 하는 것, 커피농가 지원금을 연간 2천 만 달러 증액, 음료 컵을 100% 재사용 및 재활용, 물 절약 및 재생 가능 에너지원 사용, 친환경 매장 인증인 LEED 획득, 지역사회 봉사 연간 100만 시간 달성이 있다. 실제로 스타벅스는 2009년에 1만 8144톤에 달하는 공정무역 커피를 구매함으로써 세계 최대 공정무역 커피 구매자가 되었다. 또한 르완다에 농부 지원센터를 지어 동아프리카 지역 커피 농가를 지원하고 있다. 또한 세계 스타벅스 직원들은 18만 6천 시간 지역사회 봉사 활동을 했다. 여섯째는 혁신적 성장 기반 구축하기다. 하워드 슐츠는 성장을 위하여 기존의 히트상품이던 프라푸치노같은 혁신적 신제품의 필요성을 절감한다. 매장 밖에서도 커피를 판매하고 싶던 하워드 슐츠 회장은 비아(VIA)라는 브랜드로 프리미엄 인스턴트 커피를 전격 출시하고 큰 성공을 거둔다. 일곱째는 지속가능한 경제 모델을 제시하기다. 슐츠는 경기가 좋아진 후에도 수익을 제대로 낼 수 없을 것 같은 600개 매장을 과감하게 폐점한다. 스타벅스는 1만 2천 명 파트너를 해고해야 했지만, 비용을 5억 8천만 달러 줄일 수 있었다. 또 스타벅스는 구매 물류 개혁을 통해 비용을 4억 달러 경감시키고, 판매관리 시스템도 개선시켜 고객 대기 시간을 획기적으로 줄인다. 이처럼 혁신 어젠다를 세우고 적극적으로 실행한 결과, 스타벅스는 2010년에 창업 40년 만에 최고의 재무 실적을 달성하게 된다. 하워드 슐츠의 정확한 문제 인식과 명확한 실행 목표 제시, 그리고 강력한 리더십이 위기에 빠진 스타벅스를 혁신시키고 재도약으로 이끌었다. 그 중 가장 핵심 역할을 한 것은 혁신 어젠다라는 구체적인 실행 목표였다. 글: 김민주 (리드앤리더 대표이사 겸 이마스(emars.co.kr) 대표운영자)

브랜드라는 것은 어떻게 보면 소비자들이 집단적으로 갖고 있는 인식과 형성된 생각(Collective Intent)이다. 물론 기업이 기업활동을 통해 전달하여 형성된 것일 수도 있고 소비자들이 경험을 통해 공유하면서 자연스럽게 인식된 것일 수도 있다. 결국 기업이 소비자들에게 무엇을 전달하려고 하는지 무엇을 하려고 하는지를 나타내 주는 매개가 바로 브랜드인 것이다.따라서 브랜드란 기업의 의도와 실제적인 활동을 소비자들에게 보여주는 수단이 된다. 즉 기업과 소비자가 만나는 유일한 접점이 브랜드인 것이다. 따라서 비즈니스가 크게 성공을 거두게 된다면,사람들이 브랜드를 주목하지 않을 수 없는 이유가 있기 때문이다.애플이 크게 성공을 했다면 아무도 생각하지 못했던 혁신을 만들어냈고, 그로 인해 사람들의 라이트스타일을 바꾸어 놓았기 때문에...(본문에서 발췌)

P&G는 2000년대 초부터 외부로부터 이미 R&D의 아이디어와 솔류션을 찾아내고 이를 기반으로 그들의 제조기술과 마케팅력을 활용하여 낮은 비용으로 빠르게 이윤성이 높은 새로운 제품들을 개발(Connect&Develop)해왔다.이 방법은 우선 소비자의 니즈를 바탕으로 어떤 제품을 개발할 것인가를 명확히 정의하는 것으로부터 시작되는데 이과정에서도 소비자와 Co-Creation을 적극 활용하기도 한다. 그외에도 주변제품이나 카테고리로부터 혁신 아이디어를 찾기도 하고 특허나 유망 아이디어를 얻을 수 있는 네크워크를 폭 넓게 활용하면서 혁신의 Source를 찾고 솔류션을 제공받는다.P&G의 경우 내부직원 뿐만아니라 아이디어나 솔류션의 원천을 활용하여 적극적으로 혁신을 창조해 나간다. Networking & Sharing시대의 기업들은 이처럼 외부 아이디어 원천을 찾아내고 이를 위한 네트워크를 구축하는것이 미래의 경쟁력이 될 것이다. ..(본문중에서)

최근까지도 브랜드는 주목을 받아왔고 뭔가 있어 보이고 어딘가 모르게 강력한 파워를 지닌 것처럼 여겨져왔다. 하지만 현란한 패키지와 일방향적이고 한방을 노리는 마케팅 캠페인의 이면에는 원가 불편한 진실이 숨겨져 있다.이제 기업과 사회가 보다 투평해져 감에 따라,겉으로 드러나는 마케팅의 이면에 뭔가 있다는 것을 소비자들은 이해하기 시작했고 기업이 전달하는 마케팅 메세지에 의문을 품기 시작했다.브랜드에 신뢰는 점점 약해지고,소비자들은 브랜드를 냉소적으로 바라보기 시작한다. 이제 소비자들은 그들을 조정하려는 브랜드를 불편하게 생각하고 그들에게 브랜드가 좀 더 솔직하고 마음을 열어주기를 원한다. 이미 오래 전부터 혁신적인 기업들은 소비자들이 브랜드를 지각하는 방식이 변경되었음을 인식하고 전적으로 그들을 재발견하려는 시도를 하고 있다...(본문중에서)

우리 주위에서 보는 럭셔리 브랜드를 얼마나 아는가? 루이비통, 샤넬, 에르메스, 구찌, 까르띠에, 프라다, 살바토레 페라가모, 티파니, 펜디, 불가리, 아르마니, 롤렉스 등 많이 브랜드를 떠올릴 것이다. 그런데 자세히 들여다 보면 이런 럭셔리 브랜드들이 몇 개의 럭셔리 대기업에 속해 있다는 것을 알 수 있다. 루이비통을 비롯하여 펜디, 불가리, 헤네시, 모에생동, 겐조, 마크제이콥스, 셀린느, 도나카란, 쇼메, 토마스 핑크, 그리고 최근 들어 TV에서 광고가 나가고 있는 태그호이어 등 무려 60개 럭셔리 브랜드를 보유하고 있는 기업은 바로 LVMH다. 구찌, 이브생로랑, 보테가베네타, 세르지 로시, 발렌시아가는 PPR에 속해 있고, 까르띠에, 몽블랑, 피아제는 리슈몽(Richemont)에 속해 있다. 이 세 기업 중에 가장 규모가 큰 것은 LVMH다. 2011년에 LVMH는 매출 312억 달러, 순익 70억 달러를 기록했다. 매출 규모는 다른 업종의 대기업에 비하면 크게 높은 수준은 아니나 매출 대비 순익 비율이나 브랜드 가치로 보면 압도적인 성과다. 전 세계 유명 브랜드들의 브랜드 가치를 매년 발표하는 인터브랜드에 의하면 루이비통은 18위에 랭크되어 있다. LVMH는 가방 브랜드 기업인 루이비통(Louis Vuitton)과 주류 브랜드 기업인 모에헤네시(Moët-Hennessy)가 인수합병하여 만들어진 회사인데, 이 회사의 회장이 베르나르 아르노(Bernard Arnault) 회장이다. 그는 2011년 5월 기준, 410억 달러의 자산을 보유하여 유럽에서 가장 부유한 사람이자, 세계에서는 네 번째로 부자다. 베르나르 아르노의 성장과정과 초기 경력을 보면 럭셔리와는 별 상관이 없었다. 프랑스 북부의 벨기에 접경 지역인 루베(Roubaix)에서 태어난 그는 프랑스의 명문공대인 에콜 폴리테크니크(École Polytechnique)을 졸업한 후 1971년 아버지가 운영하는 중견 건설회사에 입사한다. 1976년에 그는 아버지를 설득해 회사를 4,000만 프랑에 매각하고 휴양시설 개발 사업으로 방향을 틀어 페리넬이라는 회사를 설립한다. 1979년에 아버지를 이어 회사 대표직을 맡지만 1981년에 프랑스에 미테랑 대통령이 이끄는 사회주의 정부가 들어서 기업에 불리한 정책을 대거 펼치자 크게 실망한다. 그래서 미국 플로리다 팜비치에 가서 휴양시설 개발 사업을 펼친다. 미국 체류 중에 뉴욕시에서 아르노는 택시를 타고 가다가 택시기사에게 이런 질문을 우연히 하게 된다. ‘프랑스 하면 무엇이 생각나세요?’ 그 택시기사는 무엇이라고 답변했을까? 에펠탑. 루브르, 베르사이유 궁전, 개선문, 세느강, 프랑스대혁명이라고 여러분은 답변했을 지도 모른다. 그런데 이 기사는 ‘크리스찬 디올이요’라고 말했다. 크리스찬 디올(Christian Dior)은 지금도 유명하지만 럭셔리 브랜드가 그리 많지 않았던 1980년대에는 더욱 유명했기 때문이다. 그런데 이 기사의 답변이 아르노의 운명을 바꾸고 말았다. 아르노는 1984년에 프랑스로 돌아와 사업 기회를 보다가 1987년에 투자기업과 함께 파이낸셜 아가셰(Financiere Agache S.A.)를 설립하여 누적 적자로 쓰러져 가던 부삭 (Boussac Saint-Freres) 회사를 전격 인수한다. 아르노는 부삭의 여러 사업 중에 크리스찬 디올과 세계 최초의 백화점 봉 마르셰(Le Bon Marché)만을 남겨두고 나머지 사업을 모두 매각한다. 아르노의 두번째 타겟 기업이던 LVMH는 1987년 루이비통과 모에헤네시 두 회사가 합병되어 만들어진 기업이다. 1987년 금융위기로 LVMH 주가가 폭락하자 그 틈을 타서 크리스찬디올 기업을 통해 LVMH의 대주주가 된다. 파이낸셜 아가셰는 아르노의 지주기업으로 크리스찬디올 기업의 지분 68.6%를, 크리스찬 디올은 LVMH 지분 42.4%를 각각 보유하고 있다. 1989년에 LVMH CEO로 취임한 아르노는 기존 경영진을 모두 바꾸고 럭셔리 기업 사냥에 본격 나선다. LVMH의 사업 포트폴리오를 보면 패션와 가죽, 향수와 화장품, 시계와 주얼리, 와인과 양주, 그리고 유통 분야에 걸쳐 있다. 다른 럭셔리 기업과는 달리, LVMH는 면세 백화점 DFS, 화장품 쇼핑몰 세포라를 보유하고 있다. 전통 있는 럭셔리 기업들이 LVMH의 파상 공격에 속수무책으로 넘어간 것은 이들 대부분이 소규모 가족기업으로 주먹구구식으로 경영했기 때문이었다. 냉철한 아르노는 이들의 약점을 명확히 인식하고 체계적이면서 무자비한 공격을 감행했다. 그는 또 럭셔리 브랜드의 가치는 역사와 전통에 의존하므로 새로운 브랜드를 만드는 것보다 기존 브랜드를 인수합병하는 것이 훨씬 더 효과적이라고 판단했다. 2000년대 들어, 인수합병으로 규모는 이전보다 배가 되었지만 영업이익률이 하락하는 등 회사는 잠시 주춤하기 시작한다. 그래서 2002년부터 아르노 회장은 그의 공격적인 인수합병 전략을 중지하고, 부동산을 정리하고 비핵심 자산을 처분하여 수익성 우선 전략으로 선회한다. 아르노는 현대미술 옥션에 관심이 많아 인수합병을 통해 설립한 필립스드퓨리를 이 때 아쉽게도 매각하고 만다. 하지만 2000년대 중반 들어 세계경제가 호전되자 럭셔리 붐을 타고 LVMH 매출은 다시 크게 늘어난다. 2008년에 미국발 경제침체가 들이닥쳤지만 중국과 한국, 중동의 붐을 타고 LVMH의 매출은 다시 크게 늘어난다. LVMH의 2011년 매출은 2010년에 비해 무려 16퍼센트, 순익은 22퍼센트나 늘어났다. 하지만 현재 중국과 아시아 경기가 식고 있기 때문에 앞으로 당분간은 큰 폭의 매출 성장은 기대하기 어렵다. LVMH는 수많은 브랜드를 거느린 거대 기업이지만, 각 브랜드에 자율성을 부여함으로써 고유한 개성과 창의성을 유지하고 있다. 그는 디자이너 개인의 직관과 소신을 중요시하고, 재료구매&8226;생산&8226;광고컨셉트&8226;모델분장 등 모든 권한을 디자이너에게 주어 브랜드의 정체성이 디자이너로부터 소비자에게 훼손되지 않고 전달되도록 하고 있다. 다만 유통과 마케팅은 본사에서 관리하고 전세계적으로 100% 직영점만 운영해 일관적이고 효율적인 경영방침을 고수하고 있다. 베르나르 아르노는 아버지가 운영하던 건설회사를 매각하고 휴양시설 개발회사를 만들어 운영하다가 뉴욕시의 택시 운전사로부터 영감을 받아 럭셔리 비즈니스에 뛰어들었다. 가족기업 차원으로 운영되던 럭셔리 기업들을 공격적으로 인수한 다음에 현대 경영 방식을 접목해 럭셔리 제국으로 탈바꿈을 시켰다. 캐나다 출신의 미국의 탁월한 경제학자 존 K. 갈브레이스는 이미 1950년대에 프랑스에게 이렇게 조언한 바 있다. ‘1등 할 가능성이 없는 분야에서 체력만 소진하지 말고 프랑스는 자신이 최고가 될 수 있는 분야, 즉 고가의 럭셔리 산업에 정진해야 한다.’베르나르 아르노는 존 갈브레이스의 날카로운 조언을 200퍼센트 이해하고 지금의 화려한 럭셔리 제국을 건설했다. 글 : 김민주 (리드앤리더 대표이사 겸 이마스(emars.co.kr) 대표운영자)

의사 2명 중 한명은 자신의 직업에 만족하고 새로운 선택의 기회가 주어진다고 해도 ‘의사’를 선택하겠다고 답변했다. 그러나 의사 10명 중 7명은 현재 수입이 적당하지 않으며, 80%는 새로운 선택의 기회가 주어진다면 전공 과목을 바꾸겠다는 반응을 보였다. 메디칼타임즈는 창간 8주년을 맞아 6월 28일부터 7월 14일까지 의사 회원들을 대상으로 '대한민국 의사의 자화상 파악'을 주제로 온라인 설문조사를 실시했다. 설문조사에 참여한 275명 중 164명(59.6%)은 의사라는 직업에 대체로 또는 매우 만족한다고 답했다. 새로운 선택의 기회가 주어진다면 절반이 넘는 153명(55.6%)이 의사를 선택할 것이라고 응답했다. 하지만 147명(53.4%)은 다시 의사를 하더라도 지금과 같은 전공을 하지 않겠다는 견해다. 또 올해 상반기 수입은 작년 같은 기간보다 대부분이 거의 비슷하거나 감소했다고 대답했다. 절반에 가까운 47.6%인 131명이 작년과 수입이 거의 비슷하다고 답했으며, 오히려 줄었다는 응답도 113명(41%)에 달했다. 특히 수입이 10~20% 줄었다는 대답이 47명으로 가장 많았다. 응답자의 대부분인 99%는 전공과, 진료과목, 지역, 성별이 수입에 어느 정도 또는 매우 영향을 미친다고 대답했다. '향후 10년 동안 대한민국 의사의 사회적 위상에 가장 많은 변화가 올 것이라고 공감하는 사항’에 대한 질문에서는 182명(66.1%)이 보험공단의 진료규격화와 규제강화로 인한 자율성 약화를 꼽았다. 이어서 ▲의료계 상업주의 만연, 확산(34명) ▲윤리의식과 소명의식 약화로 인한 (환자의) 신뢰감 상실(32명) ▲의료 영리법인 허용 가능성 등 기업의료 대두(27명) 등의 순으로 나타났다. 이 밖에 절반이 넘는 52%는 평균 2~5분 진료를 했으며 15분 이상 환자를 진료하는 의사는 한명도 없었다. 차트정리, 보험청구 등 진료 외 업무는 일주일에 평균 3~6시간 하는 의사가 116명(42.1%)으로 가장 많았고 115명은 0~3시간이라고 답했다. 의사가 아닌 다른 직업을 선택했다면 ▲변호사, 판사, 검사 같은 법률가(69명) ▲교수, 교사 등 교육자(51명) ▲사업가(45명) ▲치과의사(29명) ▲공무원(26명) 순이었다. 한편, 이번 메디칼타임즈 설문조사에 참여한 의사 중 절반에 가까운 47%가 40대였고, 38%가 30대, 50대(12%), 60대 이상(2%), 20대(1%) 순으로 집계됐다. 응답자 중 개원의 128명, 봉직의 91명, 공중보건의 17명, 전공의 12명, 의대교수 10명 등이었다. 152명은 의원에, 56명은 종합병원(대학병원, 국공립병원 포함), 46명은 중소병원(요양병원, 정신병원 포함)에 근무하고 있는 것으로 나타났다.

의사 10명 중 4명은 스마트폰 덕분에 의사와 의사, 의사와 환자간의 커뮤니케이션 활동이 증가했다는 조사 결과가 나왔다. 메디칼타임즈는 7~21일 의사 회원들을 대상으로 스마트폰 이용 현황에 대해 온라인 설문조사를 진행했다. 설문조사에 참여한 249명 중 113명(45%)은 스마트폰 사용 후 동료 의사 및 환자와의 커뮤니케이션이 증가했다고 응답했다. 111명(44%)은 스마트폰이 환자 진료에 도움이 되는 정보 습득에 효과적이라고 생각하고 있었다. 또 10명 중 9명이 스마트폰에 의약품 정보가 제공되면 받아볼 생각이 있는 것으로 나타났다. 이 중 응답자의 65%가 '받아볼 의향이 있다', 31%가 '정보의 내용을 보고 그 여부를 결정할 것'이라고 답했다. 스마트폰으로 주로 이용하는 기능은 ▲인터넷 접속(113명)이 가장 많았고 ▲신규 모바일 어플리케이션 설치 및 이용(55명) ▲이메일(27명) ▲GPS, 음악듣기(각 14명) 순이었다. 인터넷은 근무처(108명)에서 가장 많이 사용했으며 이동중인 교통수단 안, 길거리 같은 실외장소, 가정 등에서 주로 쓴다고 응답했다. 스마트폰을 쓰는 이유(복수응답)는 ▲다양한 응용소프트웨어를 설치, 이용할 수 있어서 ▲인터넷을 자유롭게 쓰고 싶어서 ▲새로운 서비스나 기술에 대한 호기심 때문에 ▲동료 의사들이 사용하는 것을 보고 등 순이었다. 한편, 이번 메디칼타임즈 설문조사에 참여한 의사 중 절반이 넘는 51%가 30대였고, 37%가 40대, 50대(9%), 20대(2%), 60대 이상(1%) 순으로 집계됐다. 이와 함께 개원의 105명, 봉직의 89명, 전공의 18명, 공중보건의 13명, 의대교수 12명 등이 참여했다. 응답자 중 121명은 의원에 근무했으며 57명은 종합병원(대학병원, 국공립병원 포함), 51명은 중소병원(요양병원, 정신병원 포함)에 근무했다.